基于平衡計分卡的高校綜合治理績效評價指標體系構建研究

摘要：本文將運用平衡積分卡法構建高校綜合治理績效評價指標體系，可以將高校愿景和教職工的日常工作緊密聯系起來，使績效管理成為一個增強共識、凝聚人心、促進溝通、能力提升、改進工作的過程。績效管理的根本目的在于提升高校的綜合治理績效水平，最終實現高校的戰略目標。

關鍵詞：平衡計分卡；高校綜合治理績效評價；指標體系

高校綜合治理是整個社會治安綜合治理的重要組成部分，做好這項工作，對促進社會穩定，優化高校培養人才環境，保證教學、科研、服務地方經濟等工作正常進行，培養德智體美全面發展的優秀人才，具有重要意義。本文將運用平衡積分卡法構建高校綜合治理績效評價指標體系，可以將高校愿景和教職工的日常工作緊密聯系起來，使績效管理成為一個增強共識、凝聚人心、促進溝通、能力提升、改進工作的過程。績效管理的根本目的在于提升高校的綜合治理績效水平，最終實現高校的戰略目標。

1、平衡計分卡的理論介紹及應用于高校綜合治理績效考核的意義

1.1、平衡計分卡的理論介紹

平衡計分卡是由羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發課程教授）和大衛.P.諾頓（復興全球戰略集團創始人兼總裁）經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的 12 家公司的研究后，創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐擴展為一種戰略管理工具。

1992 年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上發表了第一篇關于平衡計分卡的文章《平衡計分卡—業績衡量與驅動的新方法》。從此以后，人們不再僅從財務一個方面來衡量一家企業業績的好壞，而是從包括財務、客戶、內部業務流程，以及學習與發展四個方面來考察企業。1996 年，關于平衡計分卡的第一部專著《平衡計分卡：化戰略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業績衡量工具轉變為戰略實施管理工具。[1] 在以后的時間里，平衡計分卡在理論方面有了很大的發展，在實踐領域也得到了越來越多企事業單位的認可。

1.2、平衡計分卡應用于高校綜合治理績效考核的意義

創造良好的校園治安秩序是穩定人心、穩定社會的客觀需要，是保證教學、科研工作順利進行的重要條件，也是廣大師生員工的強烈愿望。有的學校很重視綜合治理，但是沒有配套的考核制、獎懲制，松松緊緊，抓抓停停，成了軟任務；有的只作表面文章，僅僅停留在會上、紙上，沒有落實到基層單位。要根據有關文件精神，結合高校實際，按照學校各級治安綜合治理組織的工作范圍，明確各部門職責和任務，切實承擔起共同維護校園治安的責任。同時，要制定各級領導的職責，建立規范的工作制度，包括計劃、總結、學習例會、安全檢查、監督實施等等，建立定期考核制度，責任追究制度，獎懲制度，層層簽訂治安綜合治理工作責任書，落實簽約雙方的責任，建立“一票否決權”制度，把治安綜合治理工作的好壞作為部門評優、個人提職晉級的一項重要內容。而將平衡計分卡應用于高校綜合治理績效考核就可以滿足以上要求，它所構建的評價指標體系形成了一套全方位的綜合治理評價方法，為進一步做好高校綜合治理工作打下科學的理論基礎。

2、高校綜合治理績效評價指標體系的構建

平衡計分卡四個維度即財務、顧客、業務流程及學習與成長，通過概念構成討論及相關文獻分析、整理，獲得各戰略目標之績效衡量指標如下。

2.1、財務維度

財務維度的目標是要解決“股東如何看待我們”這一類問題。這個層面表明企業的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，企業要實現股東利益最大化，最終要通過財務指標來體現。轉化成綜合治理目標的實現，促使該部門（系）平安和諧，其績效評價指標分別是：案件數、學生違紀處分（院級）率、糾紛調解率、糾紛次數。

2.2、顧客維度

客戶維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題。客戶是企業之本，是現代企業生產經營的利潤來源，因此，客戶的感受理應成為現代企業關注的焦點。核心內容包括顧客滿意度、盈利率、新顧客增加率等。此處顧客即為學生。評價以師生滿意度為標準，顧客層面績效評價指標分別是：教工滿意度、學生滿意度、家長滿意度、綜治委滿意度。

2.3、業務流程維度

為了實現股東財富最大化的目標和滿足客戶的要求，企業應不斷地根據主觀和客觀條件改善內部的業務流程、決策與行動方式，保證企業自身能具備一定的市場競爭力。因此，內部業務流程維度著眼于提高和增強企業的核心競爭力，它回答的是“我們必須擅長什么”的問題。本維度強調的是綜合治理的過程，業務流程維度的績效評價指標分別是：

（1）、加強組織領導指標分別是：綜治工作組織健全，并分工明確、綜治工作列入本部門年度工作計劃和總結、有綜治工作例會制度，每月至少召開一次例會、層層簽訂責任書；

（2）、安全管理指標分別是：大型活動未備案數、建立信息網絡，網絡通暢、有序，落實信息員、置突發事件“預案”數、12項安全制度上墻數、干部值班天數、車輛違停次數、收繳的管制刀具數、每月至少開展一次隱患排查；

（3）、消防工作指標分別是：義務消防人員落實、消防知識考試均分、消防器材保管完好，無損壞、丟失、挪作他用次數、會使用滅火器材率、每學期至少組織一次應急疏散演練。

2.4、學習與成長維度

在當今激烈的競爭環境中，企業可持續發展的潛力十分關鍵，而學習與成長維度關注的就是“我們是否能繼續提高并創造價值”這一問題。所以，為了確保作為業務流程改善原動力的發展能力，就必須考察組織的學習焦點所在，學習與發展維度的績效評價指標分別是：綜治干部培訓天數、義務消防員培訓次數、師生法制、安全、心理教育課時數、信息員培訓課時數。

3、高校綜合治理績效評價體系指標權重的確定

本文中指標經過問卷調查，最后由綜合治理委員會評定，通過層次分析法確定各層級指標相對權重分配結果。層次分析法[3] (Analytic Hierarchy Processing， AHP)是確定權重向量的有效方法，它是20世紀80年代由美國著名的運籌學家T.L.Saatv提出來的。高校綜合治理績效評價體系各層級指標權重如表1-1所示:

以上是高校綜合治理績效評價體系整體層級各指標相對權重分配情形。在實施平衡計分卡時，可以通過該行動方案的績效評價指標，視學校條件而制定出所欲達成的目標值，以做為實施平衡計分卡的努力日標。目標值的制定可以由綜合治理委員會的需要而提出，或者由學校教師代表討論而共同決定。

4、結論

本文通過調查問卷確定了高校綜合治理的戰略目標及其關鍵指標，并用層次分析法計算出了各關鍵指標的權重，在這個過程中還進行了一致性檢驗，沒有相互矛盾的現象，最后用平衡計分卡的方法構建了高校綜合治理績效評價指標體系，為高校的綜合治理考核提供了科學的方法。

參考文獻：

[1]寶利嘉.戰略執行：平衡計分卡的設計和實踐[M].北京：中國社會科學出版社.2003：13~18頁。

[2]（日）伊藤嘉博，平衡計分卡實戰手冊（渠海霞譯），機械工業出版社，2009年：2~4頁。

[3]杜棟、龐慶華、吳炎，現代綜合評價方法與案例精選（第2版），清華大學出版社，2009年：11~28頁。

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文