蘇寧戰略大躍進:一半是火焰,一半是海水

早在2005年的3月、6月，國美和蘇寧的掌舵人分別喊出了進入世界500強的目標，并一起發動了瘋狂開店的跑馬圈地戰。短短5年，“美蘇”從丑小鴨變成了白天鵝：2005年，國美電器全年營收僅49.84億元，主要盤踞北京；蘇寧電器當年營收僅39.72億元，是南京的“地頭蛇”。而截止2010年底，蘇寧共擁有連鎖店1342家，國美總計店面數1320家；蘇寧電器營收達1562億元，國美電器1549億元。兩家都比2010年《財富》雜志500強中的第400名營收217.58億美元要高，當年的口號，終于變成了現實。

5年過去了，蘇寧電器營收增長38.32倍，國美增長30倍。

剛躋身行業第一的蘇寧制定了更加雄心勃勃的戰略規劃：2011—2020年，實體門店銷售規模由755億增長至3500億，電子商務銷售規模由20億增長至3000億。

實體店目標意味著，未來每年平均新開200家門店，才有望實現3500家門店、3500億元的銷售目標，而電子商務方面的目標顯然是參照淘寶網的規模、速度制定的一個暢想曲。

如果國美是“病貓”，且中國家電零售市場規模由目前的1萬億增長到10年后的約3.7萬億，蘇寧的這個目標是可能的：與2005年開始的增長比，這次蘇寧的增幅實體店是5倍，加上電子商務總規模增幅不足10倍，似乎沒有理由懷疑這個目標。

蘇寧的綜合運營能力現在看來優于國美，但蘇寧“系統的力量”真的能夠成為國美式“營銷力量”的殺手锏嗎？在未來必然要掀起的一輪終端陣地戰中，國美會束手待斃嗎？

競爭的形勢與形態都留下了太多的懸疑。

先不管國美的反擊會影響蘇寧多少，我們用常識的邏輯去看看蘇寧自己的目標：蘇寧稱要在一二線城市繼續擴張，京滬穗深四地的門店數量將從目前的330家提升到670家，而天津、武漢、沈陽等二線城市的門店數量，則將從268家上升到670家。

千萬人口城市，蘇寧的門店將增加一倍，以這些城市的商圈數量、消費者的購物集中度來看，蘇寧的這個門店目標將使單店效益下降。

零售依附于商圈，家電零售還有一個特點是“大者為王”，消費者喜歡到大店購買產品，這就是說家電連鎖不可能像百貨連鎖那樣在一個商圈里密集開店，如百麗模式。

百麗采取的是多品牌密集開店的“商鋪壟斷”策略，即在一個商圈開多個品牌的多家門店，一條購物街，頭、尾、中間、商城里都可以有百麗品牌的門店或專柜，BELLE（百麗）、STACCATO（思加圖）、 TEENMIX（天美意）、TATA（他她）、JOYPEACE（真美詩）、BATA（拔佳）等更是幾乎占據了大部分百貨商城的黃金鋪位。即使如此，百麗的門店總數才4000多個，而且女性對于買鞋這種產品，零碎化、沖動購買的傾向比購買家電要強得多。

那么，蘇寧何以保證密集開店的布點與效益呢？

從330到670，這不是拼開店能力，而是拼運營能力、盈利能力，對于家電賣場的密集化，筆者認為蘇寧過于樂觀。

蘇寧要覆蓋中國1785個“人口10萬以上，且家電零售1億元以上”的縣級市場，進駐至少能輻射周邊三個鄉鎮市場的中心城鎮和江蘇、浙江、廣東、山東和福建等地區發達鄉鎮市場500個。

看起來僅僅這個目標能實現，蘇寧的3500家門店目標還是保守的估算。果真如此嗎？

1785個縣級市場、500個發達鄉鎮，這比IBM在《洞察中國》中總結的中國6級市場分類中四、五、六線城市總和610個要多出4倍，顯然是將市轄區、縣的數量也算了進去。

蘇寧在未來十年，如果將這個戰略目標能實現80%以上，都不太需要一二線城市太密集（增加50%即可），那就不僅是中國家電連鎖的巨無霸，更創造了中國商業的傳奇。這個目標比一二線密集戰略具有更大的戰略優先性。

在門店類型規劃方面，蘇寧提出了幾種類型：超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店四種店面形式。至2020年，旗艦店、鄰里店、精品店占比將達到55%（1925）、42%（1470）、3%（105）。從上面這個門店類型規劃里，可以看到鄰里店應該是三四線的主要形態，而旗艦店是地級市以上城市的主要形態，精品店則是一線、省會城市的重要補充。一二線城市的門店類型依然會出現門店數量與單店效益的臨界點，三四線的門店目標相對容易實現。在三四線，蘇寧的品牌、品類等優勢可以充分發揮，也能與國美、地頭蛇有的一拼，戰略實現概率較大；但在一線城市，商圈、業態、競爭品牌等會對蘇寧的戰略落實產生很大的阻力，除非國美一蹶不振、喪失反擊的能力。

電商目標與品類構成規劃

蘇寧易購的規劃，除了家電，蘇寧易購的產品線還將涵蓋家居、百貨、圖書、音像、運動及戶外、在線法律、教育咨詢與服務等。銷售占比中，家電3C產品占比將為50%-60%，而其他商品的銷售規模也將突破千億元。

此次戰略最驚詫的就是蘇寧3000億電商的目標，難怪有人認為蘇寧在沃爾瑪化。蘇寧選擇的非家電品類，目前還是以標準化程度比較高的品類為主，而沒有涉足沃爾瑪剛收購的1號店的普通消費品。能跨出家電品類，說明蘇寧的思維夠開放，但離開核心去競爭，或者說真要轉型，并非一個明智的決策。

未來的電商，必然是綜合電商與專業電商分割天下的局面，與線下門店的基本格局相同，消費者不會希望在家電賣場里一定要有食品或生鮮超市，線上商城也是需要品牌定位的。

在京東、當當百貨化的時候，蘇寧不去堅持專業化，反而也去走綜合化的路線，是一個失策的決定，或者是蘇寧真的覺得家電品類對自己游刃有余，多元經營可以更快地實現規模。

蘇寧的海外戰略

在2014-2015年，依托香港市場進軍越南、泰國、印尼、馬來西亞、菲律賓等東南亞市場；從2016年開始，通過行業并購、行業合作、行業戰略聯盟等作為主要手段進軍歐美市場。2020年，蘇寧將最終實現海外市場15%的總營業收入占比。

10年實現525億—975億元的海外銷售規模，并不是一個小目標，如果沒有中國與東南亞國家的南海之爭，這個目標還有可能。但未來10年可能是中國海權爭端的高發期，零售需要和平友好的雙邊關系，蘇寧東南亞布局的目標將難以實現，歐美市場并購二三線零售品牌倒是有機會，這還將視蘇寧出擊日本的零售戰略能否如愿。

綜合上述分析，蘇寧本次戰略可謂大躍進，且存在很大的不確定性。當然中國企業都會說，戰略目標那是要走一步、看一步的。提出蘇寧大躍進的問題，并無意批評，這個評論也算留此存照，可以往后看結果。

不過從另一個側面看，蘇寧高調拋出這個宏偉戰略，可能是想一石二鳥： 一是可以激勵內部的干勁，對國美實施最后打擊。最近3年是蘇寧決勝國美的關鍵時期，門店、營收拉開距離（蘇寧：國美=1:0.75），蘇寧將進入安全份額邊界，獲得戰略機動權；在電商板塊將京東拼下去，將門店優勢延伸到電子商務，是完全可能的，而且不用到3000億，在300億的規模，就會與京東分出高下。

二是讓對手誤判形勢、急躁犯錯。蘇寧現在的戰略對手很清晰，只有國美與京東，高手較量，有時對手的錯誤會比自己的能力更重要。如果國美、京東出現戰略判斷錯誤或運營困境，那么蘇寧的勝算將會更大。3500家門店計劃、3000億電商規模，看起來都像是一個陷阱，至少要考驗一下對手的解碼能力。

蘇寧新戰略，看起來夠全、夠大、夠宏偉，且不是沒有可能性。

但簡單的分析表明，當戰略失去重心，戰略建立在自我預期與市場預期一帆風順的情況下，尤其是這些戰略存在常識邏輯上的問題的時候，這樣的戰略就變得理想化。

蘇寧已經創造了傳奇，但還是要提醒自己注意基本常識：沒有出現過一家永遠不停增長的企業，從來沒有過。多研究一些盈利渠道及方法，與專注增長一樣重要。