成功的企業變革靠什么

創業初期，企業往往存在一個問題——無法顧及長遠戰略規劃，為了生存只能關注短期利潤，而且管理也不完善。但隨著快速發展，原有的業務模式、管理方式成為羈絆，企業迫切需要變革。此階段成為企業發展的分水嶺——變革不成功，則企業往往由此沉淪；如果成功，企業將“脫胎換骨”，由此步入發展快車道。既然風險難免，那變革又如何確保成功?在此，先看一個經典案例。

“中企動力”，隸屬中國數碼信息有限公司旗下，自1999年成立，就致力于為中國的成長型企業提供信息化服務。到2004年時，已由30人的小公司發展成有40多家分公司和3000多名員工的中型企業。在這一階段，由于很多客戶對信息化不太了解，市場開拓難度較大，于是中企動力在各地區開分公司，由銷售人員面對面和客戶溝通。在企業成立初期，這種做法為分公司的快速發展提供必要的資金積累，但無法顧及長遠戰略規劃。

公司當時是典型的“能人管理”——總部沒有職能部門，絕大部分事務交由高層直接處理。隨著公司規模的壯大，分公司和員工不斷增加，高層的管理難度越來越大。據說，當時公司高層工作時是電話不離手，需要不停地與各處分公司溝通。

另一方面，隨著發展公司產品很快青黃不接。2004年之前，公司50％以上的利潤來自代理產品，自有產品占整體業務比重較低，這使得公司很難擴大規模，也無法與競爭對手拉開距離。同時，公司為了保證正常運轉沒有加大在其他方面的投入，例如沒有隨著業務的發展酌情增加后臺服務人員，這導致客戶認為公司銷售很不錯但后期服務很差。

管理架構中體現出來的漏洞和產品發展的需求，最終使中企動力不得不開始面對“變革”這件事。

第一步：穩定軍心

2004年，中企動力主動開始變革，但當時公司高層有分歧：支持方希望銳意變革，對未來十年做一個長期的投資，為公司謀求長遠發展；反對方認為投資未來十年的發展風險太大，看不到將來的收益，遠不如當前將錢拿到手里安心。意見無法統一之下，公司出現成立以來的最大動蕩——部分中高層離開，這直接導致供應商合作信心動搖，客戶被競爭對手趁機奪走，企業陷入十分混亂的境地。

事實上，這是任何一家企業在變革初期都要經歷的“陣痛”。對此局面，臨危受命的總經理陳丹采取了以下措施：首先，面對供應商坦誠解釋當前情況，并滿足供應商要求的提前付款等條件；其次，著重解決員工流失、員工信心不足的問題。

上任兩周后，陳丹召開了包括各地主管、部門經理以及優秀員工在內的千人員工大會，她白天和員工開會說明公司未來規劃，晚上和各分公司主管單獨溝通公司未來的發展前景。隨后，她在三個月內走訪了四十多家分公司，與一線員工面對面溝通。那一段時間，她周一到周五在總部辦公，周五晚到周日晚卻在分公司開員工大會了解情況，而周一則回到總部并著手解決問題。隨著“走動”的深入，分公司員工反映的問題逐漸減少，公司各項工作也逐步恢復正常。

第二步：系統推進變革

局面暫時得以控制，隨后，由陳丹執掌的中企動力開始進行戰略變革：

第一是發布戰略白皮書(當年7月)，用文字形式明確地告訴供應商、投資人、員工、客戶等相關人，中企動力未來的走向在哪里、服務模式是什么、營銷渠道是怎樣的、可行的未來目標是什么等戰略問題。當時，這份白皮書基本上只對極少數的管理者有用，基層員工關注較少。對此，陳丹一再強調，與員工保持精神上的最大化一致是中企動力必要而且必須的，只要不斷說，會有越來越多的人懂。她告誡大家：“更為最重要的是，我們要做的和說的一致，兩者相互印證，員工看到這些那么對這個企業的信心就有了。”

第二是推產品。當年10月，中企動力發布第一個數字商務平臺產品。該產品經歷2年多的研發，甫一面市就表現出較強的競爭力，這給公司的變革注入了新活力。但銷售自有產品就要弱化代理產品的銷售，如果自有產品市場反應不好，豈不是兩者都不能顧全?陳丹認為，這是長短期風險之爭，企業的生命力在于產品創新能力，所以加大自有產品的推出速度和推廣力度一定是中企動力的必由之路。

第三是建設基礎設施。公司加大基礎設施投入，購置了新的服務器，之后又對一些負載過重的服務器進行了拆分，保證了服務器的穩定。

第四是加強對分公司的管控，包括總部再造、建立大區管理架構以及梳理業務流程。此前，總部負責一些支持性、事務性的工作，對全國四十多家分公司的管理處于松散和模糊的狀態。此次變革中，中企動力提拔了技術總監、產品總監、銷售總監、業務處理總監等人，基本搭建起了銷售、生產業務處理、網站產品建設、客戶服務(包括呼叫中心)、運營維護(服務器的運營維護)等業務平臺。基本框架搭建起來后，又明確了各個崗位的職責，并隨時根據業務變化進行適度調整。

當時管理團隊能力參差不齊，但基本管用。陳丹認為，當時的情況下先把團隊搭建起來是最重要的，至于是否合適，框架出來后可以再逐步調整和完善。

第三步：繼續完善

2004年底，中企動力混亂的局面基本得以控制，長期戰略框架搭建起來后，分公司迅速增加到了60多家。這又迎來一個難題：分公司數量多，分布范圍廣，要同步管理難度還是很大，即使已有了總部管理團隊。為了提高管理效率，中企動力采取了分區管理：劃分區域，設立區域總監，總部的要求和策略傳達到區域，由區域總監進行直接管控。劃分區域的主要目的是加強和細化總部的工作，可以承上啟下、領導監督、傳達政策、業務培訓，將大的管理半徑縮小到有效的幅度，進一步驅動分公司的工作，最重要的是能夠形成區域拓展能力。至此，中企動力的首次變革落下帷幕。

經過一年多的調整，中企動力的戰略變革基本完成，自此迎來發展高峰。截至目前，中企動力已在全國設立了70余家直屬分支機構，連續六年獲得中國IT外包服務市場本土企業第一名，與國際IT服務巨頭IBM、HP共居中國IT外包服務市場前三位。其能順利實現“驚險一躍”，收獲如此輝煌，有四點非常值得借鑒：

一是變革前期呈現企業愿景，讓大家能明白企業要變成什么樣子。就如中企動力發布的戰略白皮書，即使姍姍來遲，依然能撥亂反正，穩定人心。

二是溝通。通過多種方式的反復溝通，讓企業全員最大程度地接受變革理念，消除變革阻力。陳丹上任不久，無論是開大會還是深入基層，還是堅持讓基層員工看懂戰略白皮書，都是為了補上該企業在變革之前溝通不足這一課。

三是要有得力的變革主推手，尤其是陷入混亂的企業。陳丹臨危受命，短短一兩年扭轉企業的被動局面，足以證明企業當時對她的正確選擇。

四是創造短期成效。無論是邊走訪邊解決問題，還是在變革中發布新產品，抑或先搭管理框架而后完善，都在印證陳丹所說的——做的和說的相互印證，員工看到就會有信心。