跨國公司的“本土化”戰略在海外投資中的運用

摘 要：在跨國公司在實施海外投資時采用“本土化”戰略，其重要性和迫切性是眾多跨國公司的共識。文章以國家“走出去”戰略下，云南省實施“橋頭堡”建設為背景，針對跨國公司在以老撾、越南為代表的東南國家經濟環境下進行“本土化”戰略的運用進行論述。圍繞實施“本土化”過程中需要進行的資源準備到對出現的問題進行分析提出解決的辦法；進而對跨國公司內部和設立海外公司前應完備和設立的機構、機制提出建議。

關鍵詞：跨國公司；海外公司；本土化經營戰略；發展階段人力資源；問題對策

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2011）09-0198-02

一、跨國公司的定義

以跨國經營為特征的跨國公司，其跨國經營活動的復雜性，通過跨國公司的某一外部特性來劃分都有其片面性，很難真正概括跨國公司這個復雜的行為主體。只有從跨國公司的最一般、最普遍的內在本質出發，才能真正給出跨國公司的定義。跨國公司是憑借其資金、技術以及管理方面的優勢，以追求利益最大化為目標，在一個國家設立總部，在其他一個或多個國家設立分之機構和生產經營網點，通過將資本、技術和管理等“一攬子資源”推廣到世界各地，進行全球范圍內最佳資源配置和生產要素優化組合的先進的企業組織形式。

（一）跨國公司的特征：跨國公司區別于一國經營的企業的根本在于從事跨國生產經營活動，這種跨國生產經營活動與一國企業相比，有著諸多的不同之處。其特征為:1、經營戰略的國際導向。跨國公司通過的“無界”的經營活動，追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額，即以世界范圍為基準開展經營活動。2、對外直接投資。對外直接投資是跨國公司在世界范圍內組織經濟活動的重要形式，而且跨國公司自身也因其對外直接投資數額的急劇增加，迅速發展壯大起來。3、戰略管理一體化。跨國公司在一個決策體系中進行經營，通過一個或幾個決策中心采取一致對策和共同的戰略。因此跨國公司的重大決策和關鍵性的經營活動高度集中，其經營活動遍及世界各國，子公司和分支機構往往呈網絡式輻射。因此，戰略管理一體化是企業國際戰略演化的必然趨勢，其必要性和必然性是經濟全球化的結果。

二、“本土化”戰略慨述

“本土化”通俗的說就是要入鄉隨俗。從書本角度解釋所謂本土化戰略就是跨國公司為適應東道國獨特的文化和社會習俗，意識形態以及獨特的規則和潛規則，將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程。它是一個事物為了適應當前所處的環境而做的變化；跨國公司看上的只是投資國的市場、豐富而便宜的資源，實施本土化只是為他們降低成本、獲取最大經濟利益的手段。即使有些外國企業目前在投資國制造了全球最先進的產品，但核心技術仍然掌控在外資手中，外資企業的管理精髓永遠掌握在投資者手。

三、實施“本土化”戰略過程中的主要問題和應對

充分認識到了海外投資實施“本土化”的動因和意義，并代表跨國企業在實施海外投資過程中就能夠達到自己的目標。多數投資企業在這個過程中都經歷了艱難的探索和發展，很多沒有達到預期的目標和效果。產生問題的原因除海外投資本身涉及政策、法規、國籍、文化和經營環境復雜等客觀因素外，更主要還有國內母公司和國外分支機構從信息反饋、決策、各個部門配合和機制、體制等多方面的原因；解決這些根子上的問題才能從根本上為企業成功“走出去”保駕護航。

（一）從國內投資母公司內部反映，主要在以下幾個方面

1、實施“本土化”戰略的資源準備不充分。資源的準備是多方面的；一方面是軟實力的儲備：主要指企業的信息消化能力、決策能力、對國內外投資政策掌握、海外企業的管理能以及海外投資經驗的積累；二是硬實力的儲備：主要指人力資源、資金、核心技術掌握、裝備等。大多數企業在實施海外投資時的關注點容易集中在資金、技術、設備的硬實力上；而忽略了軟實力的儲備。實施“本土化”投資決策和執行的依據是多種資源的組合和應用；比如對來源于投資國的各種信息資源的處理；消化、吸收這些的信息，把它變成一個決策的依據不是簡單依靠企業領導人的能力或一個合法的決策程序就可以完成。這些就是軟實力的需要。

2、企業自身發展現狀和體制原因。“本土化”戰略實施過程中的母公司應配套建立的應對機制和機構。實施“本土化”經營戰略，不應簡單的理解為就是海外公司自己獨立的行為，在前文對建設期間列舉的無數問題中，有些要應對得法就需要從國內母公司管理決策和體制、機制解決。筆者認為可以從以下四個方面加以完善和設立。

（1）建立海外經營人員的管理、培訓、選拔機構和機制。海外“本土化”經營很重要的一個環節，就是企業能夠有一只能夠適應和實施海外經營戰略目標的經營管理團隊。跨國公司，它所及的行業領域寬廣、或者具有某個行業的專門技術。但涉及海外經營的人才都非常獨到，這樣的人員通常要求知識面廣、個人基本素質外語基礎要好，這樣的管理人員“一將難求”。這樣的人才可以外聘，但又可能因缺乏對本企業管理文化認可，等問題產生，而海外投資又恰恰需要得到各個方面的支持行業，這些先天缺憾等很難滿足各個方面的要求。因此通常是企業通過長期培養和鍛煉出來的人工作起來會比較熟悉和趁手。

（2）在跨國公司內部，成立相對獨立的海外投資決策機構。由于海外投資需要掌握融資、財務、資本運作，熟悉國家相關法律、法規運用的融資專家。通常這些涉外工作重大而敏感。跨國公司的最高決策層不便輕易授權放手讓下屬去獨立決策完成，但一個大型跨國公司正常的決策機構去決定或處理又是非常艱難。在這樣的條件和背景下做出的決策其科學性、正確性、時效性就很難達到。因此在企業內成立由最高決策人員參予的海外投資決策機構來專門完成海外投資的項目選擇、投資規模、執行層人員的配置等一系列的問題就顯現出權威性和必要性。

（3）選擇國內一個經濟實體做為支撐，長期支持、支援海外項目的實施。在跨國公司設立專門的海外項目決策機構的同時；這些決策就需要一個實體來具體實施。除需要國外公司外國內有個實體企業的支撐和支持更重要。因為海外投資的很事情都是從國內開始啟動的，國外的企業有時急需某個專業的人員支持一下，解決一個具體問題。這些具體瑣碎的事是不可能都拿到最高決策機構去處理的。有了這樣一個或兩個國內機構和實體這些人或物可以非常便捷的派出，這對實施海外經營項目的支撐和支持就顯得非常重要啦。

（4）在跨國公司的發展期間把握好進行海外拓展時機。跨國公司在實施海外項目時企業自身處在一個什么樣的發展現狀況和時機很重要；這一是要看中國經濟的大環境，二是看投資國家的經濟環境和中國與這些國家的總體政治、經濟交往態勢。實施海外投資的國內公司應完成實施海外公司管理的相關資源儲備，對海外投資涉及的融資、財務管理、風險評估控制、項目可行性評審、子公司管理準備相應的專業管理團隊。這其中投資企業是否處在一個發展趨勢和資金狀態都比較穩定時期很重要；實施海外擴張是必須有物質條件支持的，如果項目在過程中出現如投資資金無法繼續跟進而導致項目中斷的情況發生，那么由此造成的政治、經濟方面的影響和損失會比國內大得多。

3、選擇什么樣的地區行業去實施海外投資。選擇什么樣的地區、行業首先要考慮這些區域和行業與企業自身的發展有沒有關聯度。要充分研究中國政府的政治策略、相關政策和法律，除意識形態考慮外，最好在政府支持、扶持和重點開發的國家和經濟區域選擇；這樣便于今后得到國家相關政策的扶持和支持。一般要避免在國際上引發爭端的高風險國家和地區的投資，尤其要避免在與國家間有領土和核心利益沖突激烈的地區進行投資，企業自身的風險很大。

4、選擇什么樣的項目、設備、工藝。選擇什么樣的項目、設備、工藝就東南亞國家投資需要需要特別關注的幾個方面問題。跨國公司選擇的項目原則上應該是能夠發揮投資地區某種優勢形成與國內行業有互補的項目，項目或者是資源有優勢可以補充國內的資源不足；或者市場發展空間大，可以把國內的產品做延伸加工的。其次是選擇行業中自身技術優勢、掌握核心競爭力的，這樣便于發揮自己的資金、技術、資源優勢，一般不要去投資自己陌生或不熟悉的產業。

5、選擇什么樣的經營、管理方式。海外公司的開始時經營管理的方式開始會是母公司成的經營模式的復制。當這個企業的經營模式被復制到國外的時候，復制只是一種權宜之計，復制就可以適應投資國條件環境是一種理想的希望，這通常面臨會兩種境地：落后或者先進。適應性調整是必須的，如在東南亞等一些的經濟欠發達國家這基礎設施建設水平、市場環境、社會環境是否可以承載企業管理和發展要求。如果簡單的按照當地的法律、法規來實施企業經營管理。這種脫離“本土”實際造成的危害遠超出人的想象。

在投資的形式上有獨資、合資控股還是入股經營等幾種方式；但在國外選擇外國合作經營者是一定要充分考慮以下幾個方面的因素：一是合作者的自身實力是否匹配，具有長遠發展的實力，這有助于制定海外公司的發展目標。二是考慮公司的治理和管控能力；尤其要防止在中方控股的公司中，不能有效實施股東權力，而讓小股東利用你“本土化”管理資源的缺失而的掌控局面，造成控股方的被動。

（二）從海外公司在投資國當地的實際情況看，集中體現出以下四個方面問題：

1、脫離實際，形式主義，教條式的所謂“本土化”。認識到實施本土化的重要性；簡單的去學習、模仿另一個跨國公司在這個實施過程中的成功經驗，而自己本身并沒有參透東道國法律、法規，建立好自己可操控的管理流程和社會關系；一個最突出的問題很快就會顯現出來就是“教條”或形式化的去實施本土化。結果是適應當地文化、國情的企業管理制度沒有建立起來。自己本身好的管理經驗和文化也放棄了，最后變成“邯鄲學步”。這種脫離自身實際的”本土化”在海外經營中是最壞的一種形式。

2、忽視了海外企業的兼容性。海外公司它本身必須具有兼容性，才能達到融合不同民俗、習慣、商業運作模式并達到生產和銷售的最佳結合。海外公司不僅要遵守當地的各項政策法規；同時也要按照遵守國內母公司的管理模式；所以海外公司什么都按照當地的政策和法律來執行也是不可取的。忽視了跨國公司一體化的管理原則和自身企業的文化、行業特點；一味簡單的實施本土化經營，很難得到國內的支持。比如國內總公司的生產企業具體情況、財務管理、企業和政府的工作習慣、思維方式、國家政策都是海公司招聘的當地管理人員無法詳細了解的，海外公司的經營必須融和國內的管理體系中，國外公司的才能長期穩定的發展。

3、缺乏站在戰略的高度培育自己的“本土化“經營能力。中資企業在進入國外投資前期，主要會依靠中介機構或合資方在東道國的社會關系和基礎進行業務的開拓、工作展開。無論是獨資企業還是合資企業，中資公司一定要把企業對外的幾種管理關系掌握好。一是獨立與當地政府溝通、對話的渠道；二是涉及海外公司經營發展命脈的財務、稅收、進出口、物流通關政府機關的管理流程和主要法律、管理人員要熟知、熟悉。三是在行業內或相關業務間有合作和競爭關系的主要政府、企業、領導人的建立溝通協調渠道。海外企業的管理核心是否有一支能夠勝任上述這些工作的管理團隊。這個團隊的人他們要得到國內股東的充分信任和理解、支持；并建立有效的溝通渠道。當自己的海外企業管理人員具備或者向這個方向發展時，管理層要有這種意識防止合作方或者代理機構會利用一些渠道加與阻止。

4、海外經營管理人員績效、激勵機制的缺失。對員工和管理人員的績效獎勵，人們很容易建立在投資收益和投資回報的基礎上來考慮，但海外投資其行業的獨特性，決定了很多時候不能簡單的按照這樣一個模式和規律來進行。首先跨國公司在進行海外擴張時要有對人員薪酬高投入的準備。海外項目招聘和選拔的人員通常都是具有相當管理經驗和專業技術的人才，這些人員在選拔時要嚴格挑選，錄用后要有相當的待遇，在海外項目啟動之前就要考慮訂立一個基本的薪酬原則和獎懲制度。項目啟動后到投資經營需要相當的一個周期，各個時期的工作目標、重點各不相同，對人員素質的要求也不一樣。比如前期項目申報、審批等大量的工作需要的是具有相關外語基礎，從事項目管理等方面的人才；建設期間需要有工程組織經營，協調管理能力比較強的人；正常經營需要以擅長生產組織，經營管理、市場營銷的管理人員為主。針對海外經營各個時期和階段設立績效獎勵，使之執行起來具能夠適應不同階段的工作要求。

作者單位：云南昆鋼集團

參考文獻：

[1]楊婕，宋紅超.本土化生存——跨國公司在華經營管理成敗啟示[M].北京:中國經濟出版社，2004.

[2]熊小奇.海外直接投資風險防范[M].北京:經濟科學出版社，2004.