國際對標

未來五年到十年間，中國銀行業將迎來中國經濟增長模式的根本性轉變、新客戶群體的興起、進一步的金融放松管制、愈加激烈的行業競爭、更加嚴格的監管措施以及自身價值創造的業績壓力。

國內商業銀行如何在新一輪經濟轉型期成長為國際領先的商業銀行？IBM商業價值研究院基于對全球銀行業發展的觀察和對中國銀行業現狀的理解，認為中國銀行業需要從三個方面轉型：一是重塑業務增長模式，二是抓準市場定位，三是構建匹配的專業能力。

在業務增長模式方面，國內銀行應該通過優化業務結構、調整客戶結構、尋求新的收入來源，從而改進資產結構和收入結構，最終提高效益質量。業務結構優化的重點是減少高資本消耗業務，發展收費類業務，增加類似年金形式的非利息收入。具體來講，國內銀行應該努力發展投行、托管、私人銀行等全球領先銀行普遍具備的業務。大型中資銀行還可以有選擇地進入證券、保險、租賃業務領域。在傳統銀行業務領域，國內銀行都應該大力拓展零售銀行以提高抵御經濟周期波動的承受力。

客戶結構調整的重點是關注高凈值客戶、80/90后消費群體、老齡消費者、新興城鎮居民等代表未來主流的消費者群體，以及開發戰略行業技術創新企業、國際化國企和民企、各類非銀行金融機構等新興機構客戶群體。

及時捕捉新興客戶群體的需求，發揮存貸業務帶來的客戶資源，延伸到新興業務領域，可以給商業銀行帶來大量的投資性、交易性、收費性業務收入來源，從而提高資本利用率和效益質量。

未來在同質化競爭加劇的環境中，在提升資本使用率和效益質量的壓力下，準確的市場定位、具備差異化競爭力對中國國內銀行將變得尤其重要。

從市場和業務領域兩個維度來劃分，未來國內銀行可能演變分化出四種市場定位：區域銀行通常面向一個區域的多種客戶群體，一般涵蓋2至5條業務線，而且一個區域的收入大于總體收入的 75%；專業銀行指面向跨地域的特定客戶群體，在特定經營范圍提供專門性金融服務的銀行；全國/跨國銀行面向遍布全國的多層次客戶群體以及海外的特定客戶群體，提供廣泛的銀行服務，一般擁有2至7條業務線，本土業務占收入的50%以上 ；銀行類金融控股公司指面向跨地域的多層次客戶群體，提供多元化金融服務，一般擁有7條以上包含非銀行業務的業務線 ，每條業務線的收入占比為10％至30%。

每一家銀行都應該評估自身的資源和能力，確立最適合自己的市場定位，選擇最可行的發展方向。無論做出何種市場定位和發展方向的選擇，對銀行來說最重要的是具備清晰的發展策略，構建相應的核心競爭力。

對于目標定位為區域銀行的國內銀行，提升的核心能力是運用科學的客戶細分來指導營銷，建立流程驅動的協作化組織；對于希望成為專業銀行的國內銀行，建議培養的核心能力是建立靈活的產品平臺以及精準定價；致力于成為全國銀行或跨國銀行的機構，塑造的核心能力是智能化客戶洞察和創新渠道；目標成為金融控股公司的銀行，構建的核心能力是圍繞客戶的生命周期和行業價值鏈創造“一站式”金融解決方案，以及加強業務協同以落實交叉銷售。

在全新的經濟轉型期所帶來的發展機遇中，國內銀行不但需要從國際同行吸取部分領先經驗，更需要挖掘客戶價值，利用先進的管理和技術手段創新自身實踐，從而成為國際領先的商業銀行。