產業領袖

當一個企業在全行業確立了獨特的競爭地位，才能引領所在的產業成為一個具有全球競爭優勢的產業。目前，在中國企業群落中，TCL集團的發展勢頭。讓我們看到了這種希望。

關注跨國公司經營謀略和了解產業國際化的人都知道，產業寡頭是確立一個產業發展的最好選擇，GE、微軟、英特爾、三星、西門子、拜爾等企業，無不是所在產業的佼佼者，這些產業領袖引領著所在產業的發展，更掌握著該產業的技術、利潤、占有率等最有價值的市場資源。

我國家電制造產業也有與這些領袖相似或形態上相近的佼佼者，他們要么以領先的技術領跑著產業發展；要么以強大的規模占據著頭把交椅；要么以實在的市場占有率名列第一。只有這樣的企業不斷壯大，才能引領我國家電產業的彭博發展。

中國作為制造業大國和人口、消費大國，有著得天獨厚的優勢條件，其消費潛力更是歐洲、美國、日本等經濟強國所不具備的。這為中國制造業培養和誕生世界級的產業領袖，提供了百年難得的機遇和契機。

當一個企業在全行業確立了獨特的競爭地位，才能引領所在的產業成為一個具有全球競爭優勢的產業。目前，在中國企業群落中，TCL集團的發展勢頭，讓我們看到了這種希望。

建立大家電產業，優化產業布局

2011年8月8日，TCL集團在發布2011年度半年報的同時，還首次向外界發布了立體發展戰略模型，提出了TCL集團下一步發展的產業戰略方向和規劃。

TCL集團此次對現有產業進行了梳理和優化，重新定義了公司業務架構，對原來“四大產業集團”和“兩個業務群”的“4+2”產業模式進行升級，在聚焦核心產業的基礎上，搭建一個以“TCL多媒體、TCL通訊、華星光電和TCL家電集團”為四大核心產業，以“系統科技事業本部、泰科立集團、新興業務群、投資業務群、翰林匯公司、房地產”為六大業務的“4+6”新產業組織架構。

在這個新產業組織架構中，TCL集團首次將華星光電提升到主業地位。8月8日投產的華星光電將協助TCL集團打通液晶全產業生產鏈，占領液晶電視全制程和大規模生產的至高點。而提升家電產業戰略高度，是擴大集團發展規模的必然。兩者對TCL集團未來的發展至關重要。六大業務的確立，向外界勾畫了一副相關產業間橫向、縱向雙向聯動發展的效應圖。一條上至液晶顯示上游部件生產，下至液晶顯示終端內容及服務供應，中間黑白家電協同發展，家電回收提供循環經濟產業發展貫穿其中的嶄新產業鏈條浮出水面。

新的立體發展戰略模型以工業能力、技術能力、全球化運營能力為根基，賦予“三個能力”對于TCL集團未來發展的重要戰略意義。要保障企業在可持續發展中逐步壯大，工業能力是企業賴以生存的基礎，技術能力是企業可持續發展的關鍵，全球化運營能力則是企業重要的核心競爭力。為此，TCL集團制定了完善的策略目標來提升自身“三個能力”的建設。集團將堅定不移走國際化路線，布局和整合全球資源；持續提升核心業務的產業地位、構筑業務在國內乃至全球領先優勢，并依托業務優勢和相關衍生資源，向多元化領域擴張；堅持自主創新，不斷提升工業能力和技術創新積累，向產業鏈高價值環節滲透或轉型，同時緊跟新型商業形態，致力4C融合，突出內容及服務優勢，全力向國內數字家庭與智能化服務的整體解決方案提供商方向發展。

可以預見，TCL集團建立“4+6”新產業架構，將使產業化進一步分明晰，協同效應得到顯著提升，未來多元產業間將全方位立體性地發揮合作、聯動生產的效能，極大提升集團規模優勢，在國際化競爭中提高企業競爭力。

企業機制的完善，從優秀到卓越

資金鏈安全閥，如今的實體經濟衰退令諸多企業感受到了現金流壓力，TCL卻預先有了謀劃。根據公開資料，TCL多媒體的現金和銀行結余流動比率在11.3％，現金流充裕。其實，TCL早在幾年前的國際化之旅已經提前給TCL上了最生動一課——現金為王。這才有了現在的未雨綢繆。2005年和2006年，TCL通訊和TCL多媒體都曾先后面臨現金流枯竭而崩盤的危局。當時的TCL守住了兩條底線：力保現金流，堅持不破產。為保現金流，兩公司裁員700多人，并且通過談判再次獲得湯姆遜和阿爾卡特各2000萬歐元的支持，同時通過在資本市場的數次融資，暫時度過了難關。

人力資源保障，從2006年起，TCL集團開始著手構建系統的人力資源管理體系。2006年在TCL最困難的時候李東生親自撰文《鷹的重生》，回顧國際化道路，鼓勵員工不放棄。人才培訓計劃以“鷹”命名，按員工等級分為：雄鷹計劃、精鷹計劃、飛鷹計劃和雛鷹工程。整個培訓計劃耗費最多資源的是“精鷹計劃”，TCL集團將此稱為“贏在中層”。該計劃一年的培養名額為100名各子公司和部門的中層人員，目的是培養未來的高層管理人員，約有35％左右的“精鷹”在結業后獲得了提拔。除了內部人力提升，李東生一直努力尋覓外部的國際化高端人才，經過誠摯邀請多位有著跨國運作經驗與能力的高管陸續加NTCL，同時新的薪酬激勵和績效考評體系也開始植入。

業務流程再造，在變量市場中，利潤已經十分微薄，供應鏈縮短幾天，可能就意味著多幾個百分點的毛利潤。TCL多媒體成功扭虧，正是供應鏈管理和業務流程再造的效應初步顯現的結果。產品零庫存和訂單式生產，將原來的“工廠一倉庫一經銷商”構成的鏈條簡化為“工廠一經銷商”的端到端供應，大大縮減時間。前端是銷售人員，后端是財務、人事、售后服務等支持部門，大幅減少運營開支。

重塑企業文化和品牌形象，在企業文化上，TCL經過了幾年國際化的洗禮，沉淀出理智和審慎。2007年5月，TCL重新發布了詮釋其名字的新的品牌戰略：創意感動生——The Creative Life，而不再是過去的“今日中國雄獅——Today ChinaLion”，同時明確了企業發展目標：通過不斷提升企業的國際化經營能力，建立自有知識產權的技術優勢，成為受人尊敬的、最具創新能力的全球領先企業。管理正常化，提高全員勞動生產率，不只強調規模，忽視效率；提高精細化管理水平，不只單純強調市場，忽視整體運作優勢；提高研發能力，不只強調研發機制，忽視創新制度；提高顧客成長性，建立顧客導向的組織設計；提高信息化水平，不只健全、完善數據庫，忽視信息化應用。

一個“管理國際化”企業應具備，按照市場型企業的規律來運作，除了有正確的愿景、持續而靈活的戰略、健康的公司治理結構、可以勝任而能學習進步的團隊、安全的資金鏈、完備的制度，還有科學的決策機制、有效的風險防范機制、持續完善的企業文化和對股東和社會的責任承擔等。

產業國際化進程，先順勢后明道

順勢——并購。TCL集團董事長李東生自2002年在集團提出“龍虎計劃”起，希望在彩電(多媒體)和手機(移動通訊)兩個領域上TCL可以率先建立起一個具備全球競爭力的企業。以此為出發點，TCL在2004年正式并購法國湯姆遜的全球彩電業務，一度引起中國企業“走出去”的新一輪浪潮。

TCL對這項并購的興趣主要基于兩點考慮：一是從市場、渠道方面。當時TCL是以中國市場為主，并已經開始在新興市場建立銷售渠道和一些工廠。但在歐洲和美國基本上沒什么業務。除了在美國有一些ODM(原始設計廠商)的業務，一直想以適當的方式進入歐洲、北美，畢竟這是全球最大的兩個市場。相比之下，湯姆遜的市場恰好主要集中在這兩大區域一在北美有RCA的品牌，在歐洲有湯姆遜的品牌，在當地都是比較有影響力的品牌，而且市場份額也不低。二是財務角度。一開始TCL考慮拿現金去買湯姆遜的業務是比較困難的，所以整個并購建立在不出現金的基礎之上；另一方面，湯姆遜當時的業務是虧損的，TCL是盈利的，所以TCL要求把負債拿掉，業務的報價要按照盈利模型來計算，而不是按照賬面的凈資產。最后，采取股票交換的方式，參照的是經濟效益的估值模式。

之所以并購，TCL有幾個理由：第一、能夠形成一個全球的市場、業務架構與渠道。期待并購帶來規模效益提高；第二、并購能夠帶來技術能力；第三、全球產業結構。歐洲、美國市場都有關稅的貿易壁壘，要進入，一定要在當地有生產基地。如果并購，可以拿到湯姆遜在波蘭的工廠、墨西哥的工廠，這樣在全球生產能力方面就有一個提升。

順勢——升級。2004年TcL和湯姆遜合資成立了TTE公司，但收購可謂時運不濟，一方面要整合湯姆遜這樣一家機構臃腫、跟不上潮流的法國老企業，另一方面又恰好遭遇世界電視產業從顯像管時代向液晶平板時代的急劇轉型。腹背受敵的TCL在2005年、2006年連續出現巨幅虧損，一度力不能支撐。面對這突如其來的變故，公司雖然也跟著上馬LCD彩電項目，但很快就發現情況已經完全不在掌控范圍，TCL這時才意識到，平板時代的一切都發生了翻天覆地的變化。不僅是產品本身，整個產業鏈條都需重新理順、升級。低成本戰略不再是指低價的零部件，其范圍也已覆蓋到如何進行快速、精確的供應鏈管理。2007年3月新的供應鏈雛形形成(工廠—經銷商，端到端供應)，9月著力推進精細化供應鏈管理、毛利率管理、運營現金流管理等，這些新名詞正式與TTE公司的流程緊密結合，TTE從此開始向現代企業制度轉型日漸加速。

明道——差距。TCL沒有經歷過這樣一個國際化過程，也沒有國外大規模并購的經驗作為支撐決策的依據。團隊能力沒有在短時間內快速提高，導致整合過程比較失敗。與此同時，自己的隊伍卻沒有能夠培養起來，不是不想做，而是很難做。現實證明，一個中國企業短時間培養一個有國際管理能力的團隊，不太容易。

明道——變革。經過幾年的國際化歷練和洗禮，TCL最大的變化在于管理層都有了更好的職業素質。原來在TCL管理團隊中，企業家精神是比較多的，好處是主動承擔責任，把企業的事情當成自己的事情來做，工作很投入、很敬業，把自己那一部分守好；缺點是部門之間、企業之間橫向協作不夠，在管理中依靠系統功能的意識和習慣不夠，企業的成敗系于個人的成分很大。而今成為真正的國際化企業，更強調組織的能力、系統的能力。讓組織能力、系統能力扎下根來，是這次變革主要解決的問題。在這一過程中，企業家精神還是保留下來，因為東方企業和西方企業不一樣，如果沒有企業家精神，TCL無法成為受人尊敬的、最具創新能力的全球領先企業。