淺談企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)與控制

【摘要】隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的并購(gòu)時(shí)常發(fā)生，它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。但是，在很多的并購(gòu)案例中，有近一半的案例未能成功，其主要原因是并購(gòu)后的整合未能有效實(shí)現(xiàn)。本文結(jié)合筆者多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，探討了企業(yè)并購(gòu)后存在的風(fēng)險(xiǎn)，并提出了幾點(diǎn)有效控制企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的建議。

【關(guān)鍵詞】并購(gòu)整合 戰(zhàn)略 文化 風(fēng)險(xiǎn) 控制

一、企業(yè)并購(gòu)整合概述

企業(yè)并購(gòu)整合是指當(dāng)并購(gòu)企業(yè)為了獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營(yíng)運(yùn)。企業(yè)并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，但取得了被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，僅僅走完了第一步，并購(gòu)前、后整合的好壞將更直接影響企業(yè)并購(gòu)的效益和并購(gòu)后企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)狀況，甚至并購(gòu)整體的生存。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)后的整合分為四個(gè)方面，即經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合、財(cái)務(wù)的整合、人力資源的整合和企業(yè)文化的整合。一個(gè)成功的并購(gòu)整合方應(yīng)具備三個(gè)代表的特質(zhì)：一是公司應(yīng)當(dāng)是效率和效益的代表，代表著先進(jìn)的生產(chǎn)力；二是公司應(yīng)當(dāng)有著先進(jìn)的，代表著社會(huì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化；三是并購(gòu)方能為被并購(gòu)企業(yè)的利益相關(guān)者帶來(lái)更好的利益或提供更好的服務(wù)。

二、企業(yè)并購(gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)分析

并購(gòu)整合是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，在早期，由于企業(yè)對(duì)并購(gòu)整合重視程度不夠或者機(jī)制不成熟等原因，時(shí)常出現(xiàn)整合時(shí)間長(zhǎng)、成本高等特點(diǎn)。近年來(lái)，伴隨著并購(gòu)交易數(shù)量與規(guī)模的增長(zhǎng)，企業(yè)越發(fā)感到整合工作的重要性，但由于思維定式以及觀念陳舊，在企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中存在著以下的風(fēng)險(xiǎn)。

（1）并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合的風(fēng)險(xiǎn)。在兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)之前，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同。當(dāng)這些企業(yè)經(jīng)過(guò)并購(gòu)后形成的并購(gòu)企業(yè)便存在一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)明確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)發(fā)展方向，提高企業(yè)的管理水平。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：并購(gòu)整合后的企業(yè)，難以形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，使得并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有呈現(xiàn)一定的規(guī)律。

（2）財(cái)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)整合對(duì)于一個(gè)并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的部分，良好的財(cái)務(wù)制度是企業(yè)運(yùn)行的根本。而對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)講，財(cái)務(wù)整合存在著這樣一些風(fēng)險(xiǎn)：被并購(gòu)企業(yè)對(duì)資產(chǎn)的不良處理風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)融資來(lái)源整合的風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)財(cái)務(wù)制度整合的風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)。

（3）人力資源整合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后，根據(jù)并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并購(gòu)企業(yè)會(huì)重新對(duì)企業(yè)的人員架構(gòu)進(jìn)行安排、編制。因此，在人力資源的整合方面也存在著風(fēng)險(xiǎn)。例如，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層人員整合風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)整合活動(dòng)的完成，會(huì)使得被并購(gòu)企業(yè)的管理人員產(chǎn)生一種失落感，會(huì)造成人才流失的狀況。

（4）企業(yè)文化整合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中所形成的員工的一種工作價(jià)值觀、工作習(xí)慣、生活習(xí)慣，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。企業(yè)文化的整合是并購(gòu)企業(yè)的核心部分，由于并購(gòu)企業(yè)之間的企業(yè)文化存在一定程度上的差異性，導(dǎo)致了并購(gòu)企業(yè)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后的企業(yè)員工對(duì)企業(yè)缺乏信心，使得企業(yè)的凝聚力不強(qiáng)，在同行業(yè)之中缺少競(jìng)爭(zhēng)力；員工之間的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)不強(qiáng)影響到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、有效控制企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)建議

有效地對(duì)并購(gòu)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制是企業(yè)正常穩(wěn)定發(fā)展的需要，針對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)提出以下一些建議：

（1）對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。首先并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，經(jīng)過(guò)一系列的調(diào)查研究、預(yù)測(cè)分析，并結(jié)合當(dāng)前的局勢(shì)、政策制定適合企業(yè)實(shí)施的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。然后，根據(jù)已制定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略細(xì)分企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、工作任務(wù)以及實(shí)施方案。最后，做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的宣傳工作，使企業(yè)的每一層次的每一個(gè)員工都能理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并為之付出實(shí)踐。

（2）對(duì)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)企業(yè)的核心活動(dòng)，對(duì)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制，首先要建立一個(gè)合理有效的財(cái)務(wù)整合制度；然后對(duì)財(cái)務(wù)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，合理安排財(cái)務(wù)人員的崗位，明確每個(gè)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)；再者，拓寬企業(yè)的融資渠道；最后，創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，尋求一種新的利潤(rùn)。

（3）對(duì)人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。企業(yè)的發(fā)展主要是通過(guò)人的活動(dòng)形成的，所以，人力資源決定了企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心系統(tǒng)。控制人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的方法有：一方面，實(shí)施人才挽留制度，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)中的優(yōu)秀人才采取繼續(xù)留任的辦法，加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)的管理；另一方面，通過(guò)一些獎(jiǎng)勵(lì)制度積極調(diào)動(dòng)員工的積極性，消除員工對(duì)并購(gòu)企業(yè)的心理障礙。

（4）對(duì)企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。企業(yè)文化貫穿著企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)的控制是有利于并購(gòu)企業(yè)發(fā)展的。最開(kāi)始要做的事情是將并購(gòu)方的每個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行有效的分析，吸取各個(gè)文化中具有積極意義的文化，摒棄消極落后的企業(yè)文化；然后，運(yùn)用有效的手段區(qū)分每個(gè)文化之間的差異性，進(jìn)一步對(duì)并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行新企業(yè)文化的培訓(xùn)；實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。最后還要注意非正式組織在企業(yè)文化中的作用，科學(xué)合理地利用非正式組織，使之為企業(yè)服務(wù)。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)的并購(gòu)整合是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，企業(yè)并購(gòu)后能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)與并購(gòu)后的整合有著密切的聯(lián)系，整合也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的保證，同樣也決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，在企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)阻礙到企業(yè)的發(fā)展，為此，采取合理有效的措施對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)加以控制，使并購(gòu)企業(yè)在一定期間內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)正常化，達(dá)到良好的整合狀態(tài)。

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作者簡(jiǎn)介：吳勝發(fā)(1971-)，男，漢族，重慶煙草工業(yè)公司黔江煙廠，研究方向：企業(yè)并購(gòu)與整合。