關于商業銀行基層行績效考核體系的幾點思考

【摘要】隨著股份制改革的不斷完善，我國商業銀行逐步建立起一套較為成熟的績效考核體系?？冃Э己耸巧虡I銀行基層行日常經營工作中的一項重要任務，也是實現各項經營管理目標，提高執行力水平所必需的一項管理行為。當然，目前各家商業銀行績效考核體系也存在著一些問題，阻礙了其經營管理和業務發展。本文分析了商業銀行基層行（以下簡稱基層行）績效考核機制的基本框架、優點和不足，并有針對性地提出完善經營績效考核機制的對策。

【關鍵詞】商業銀行 績效考核體系 優點和不足 完善建議

一、基層行績效考核體系的研究背景及意義

2010年3月，銀監會發布《商業銀行穩健薪酬監管指引》，商業銀行全體員工均成為規范薪酬的對象。在強調銀行董事會對薪酬機制負最終責任的同時，指引明確了商業銀行績效考核指標體系應該包括經濟效益指標、風險成本控制指標和社會責任指標。其中，風險成本控制指標能夠對全行人均績效薪酬起到約束作用。

作為整個銀行實現經營利潤增長和內部風險控制的前沿機構，基層行的績效考核更能體現績效考核的效果。從上世紀七八十年代計劃經濟體制下對信貸目標的單一考核，到隨后對單一業務的指標考核，再到現今對財務指標的考核，商業銀行經歷了一次從片面追求效益和規模的粗放型經營模式向重視利潤增長和風險控制的集約型模式的轉變。近年來，隨著引入經濟增加值和經濟資本等風險指標概念，我國商業銀行逐漸構建了以價值創造為核心，前后臺相結合并涵蓋“業務發展”、“經營效益”、“風險控制”等主要定量和定性指標的績效考核體系。

二、基層行績效考核體系的突出優點

（一）將經濟資本納入績效考核體系

在探索建立覆蓋各級經營行的考核指標體系過程中，商業銀行突出了以經濟增加值為核心，更加明確了企業“股東財富最大化”的目標，同時也較好地降低了代理風險。銀行是具有經營風險的特殊行業，應當將績效考核建立在考慮到風險因素之上的資本回報基礎上。因此，將經濟資本這一資本成本概念引入了績效考核，強調了資本占用的成本，克服了商業銀行傳統的績效考核以利潤絕對額為指標而不能充分反映風險成本的缺陷，有利于經營者更清醒地權衡經營風險及其回報，從而做出更符合商業銀行實際利益的決策；同時也能夠反映商業銀行不同機構部門、不同產品、不同業務、不同客戶的價值創造能力，有助于真實反映各項業務所創造的價值，有利于在內部建立良好的激勵機制，從根本上改變其忽視風險、盲目追求規模的傳統經營方式。

商業銀行努力構建以價值創造為核心的績效管理體系，秉承持續激勵措施，結合地區的經濟發展實際情況強化經濟資本對風險資產總量的約束，同時運用經濟增加值總量和人均概念，重視降低成本和內控合規，體現了對資本價值和經營風險的關注。

（二）基層行采取前臺與后臺、機關和網點相結合的考核辦法

由于各部門職責分工各異，為使考核內容的確定與考核指標的設置盡可能體現工作職責、任務與要求，現有的考核體系普遍將各部門分為前臺營銷部門和后臺管理部門兩個類別分別進行考核，并把考核指標分為經營發展指標、管理指標、業務量指標三大類。為進一步突出全行主要工作目標、突出部門職能特點，經營行根據前、后臺部門職責實施分類考核，分別確定部門考核所需的定量目標和定性目標。對定量目標嚴格按完成情況量化考核；對定性目標通過民主評議方式分層次進行考核評議，最終形成對各營業機構階段發展的業務經營狀況、管理水平和發展能力的綜合評定。綜合績效考核與員工和機構負責人工資分配相統一，考核結果直接與效益工資分配掛鉤。

（三）突出指標量化考核，采取定性和定量考核相結合的方式

商業銀行在探索績效考核體系改革的過程中，逐漸擺脫了簡單分級考核和過分依賴定性考核的老路子。定性考核具有可變性強，伸縮余地大的優點，但同時也存在一些缺點，例如：考核標準、考核條件過于簡單、籠統，缺乏科學性和可操作性，考核流于形式，易摻雜一些考評人員的個人主觀因素等。而相比較而言，定量考核則能較好地克服上述問題，原因具體說來有以下兩點：首先定量考核具有全面性和科學性，從利潤增長、經營業績、內控合規等多方面評價被考核對象；其次考核指標的量化有利于考評人員數據的收集，且考核結果也較為客觀，個人主觀因素較少。

對于網點機構，基層行基本采用經營發展指標、管理指標、業務量三大類考評指標。而經營發展指標主要由中間業務收入、存款旬均增量、營業利潤、各項存款增量等構成；管理指標考核各營業機構整體管理水平和風險控制能力，此項指標通過民主評議方式進行考核評議；業務量指標則主要是以會計業務量和現金收付量為主。對于機關部門，將各部門分為前臺營銷部門和后臺管理部門兩個類別分別進行考核。

三、現有績效考核機制存在的不足

（一）過分強調對單一指標的考核

目前，在對基層行考核中，單一規模指標設置權重較大。當前考核評價標準仍是主要從存款增量、中間業務收入等指標入手，據不完全統計，就單單中間業務收入和存款增量這兩項的比重來說，就占到了某些基層網點考核權重的四成以上。如此以來，易造成基層行過分注重業務規模，不利于促進銀行盈利能力的提高。同時，對規模類指標的過分依賴，導致一些基層行形成“利益當期得到回報，風險隱患留在銀行”的觀念。

現有各項考核指標是各部室根據自身發展情況給網點分配業績完成任務，往往各部門之前并沒有較好協調和溝通，這容易導致考核指標就自身存在一定的矛盾。例如，基層網點一方面要擴大存貸款規模，另一方面則需要提升中間業務收入占比，這在很多時候就是魚與熊掌不可兼得的情況。

再次，盡管商業銀行都在強調提升中間業務收入占比，但中資銀行分業經營的現狀下，一味要求銀行提高中間業務收入占比并不現實。一些企業貸款，利率可能按照基準利率執行或者下浮，但基層行卻為滿足了在中間業務收入上的考核指標任務，會收取額外的顧問費，這就是變相的“率轉費”，該做法尤其在貸款緊張的年景屢見不鮮。其實這就是變相的息差收入，只是以中間業務收入的形式呈現，這樣加大了從業人員短視經營行為，制約了銀行的可持續發展。

（二）考核以短期指標為主、考核體系尚待完善

目前基層行的績效考核主要是以年度為周期，同時結合每季度考核為輔助周期。全行在年初下達本年度計劃，年末根據各機關處室和網點完成情況進行獎懲。在每季末，全行又進行季度考核，部分經營行還出現的每月評比，每旬評比的考核模式。

指標的設置短期化趨勢易造成基層行的短視經營行為。一是對于存款增量、貸款增量、等增量指標，考核過程中并沒有考慮到存貸款的期限，只是籠統地將全部存貸款的期限設定為一年。由于現有考核模式強調的是時點余額，易造成基層行在處理年末、季末大額票據走款業務時，出現故意壓票，拖延支付和違規攬儲等行為。二是考核過程中忽視了企業的長期發展，對于長期戰略性指標和可持續發展能力考慮較少，被考核對象僅僅關心被考核期間的結果。這不利于提高基層行的資本利用效率和業務發展水平，并且易滋生非理性行為，影響銀行的穩健運營。

（三）重經營業績，輕內控管理

不良貸款占比，風險控制水平等內控指標主要體現在對機關后臺部門的考核中，而在基層網點和前臺部門中占比較小，且相關考核指標大多沒有量化。在考核指標體系中，效益類指標權重過大，而內部控制考核則相對滯后，這就導致了內控管理考核環節的薄弱，從而使得內在制衡機制難以真正發揮作用，短視化經營、違規經營以及不正當經營等現象也難以得到及時發現和糾正。

內控是商業銀行風險監管的基礎，但基層行內控優先意識還需進一步提升，內控責任缺失現象依然存在，內控文化尚未得到真正的建立，特別是部分基層行的從業人員還未意識到內控和風險管理的重要性和必須性。盡管大部分基層行按照相關監管要求相繼完善了會計主管授權、強制休假、重要崗位輪換等制度，但在實踐中，除“案發后一票否決制”外，大部分案件防范工作與績效考核基本上是各自獨立，案防工作主要是作為考核的扣分項，而未能與銀行員工的職業發展有機結合起來。

四、關于進一步完善績效考核體系的建議

（一）增強對長期戰略性指標和可持續發展能力指標的重視

商業銀行要保持金融資源配置的效益化、效率化，統一于優化資源配置，形成整體的經營優勢，因此在經營模式的選擇上最重要的是優化資源配置，保證經營模式的可持續性?？己说目沙掷m性就要體現在對長期戰略性指標和可持續發展能力指標的重視上。比如可以在對年末、季末等時點存貸款增量考核的同時，也加入期間時段平均增量的指標，并根據存貸款的期限合理分配當期增量。又如法人客戶貸款上根據不同的客戶評級給予不同的系數，以此作為當期法人信貸的考核指標。這樣的做法保證了資產質量，又優化了資源配置并提升了內部控制效果，能有效抑制基層銀行的短期經營行為，使其正確地處理好業務開拓與穩健經營的關系，引導其走向可持續發展的軌道，為銀行的長足發展奠定較為堅實的基礎。

（二）提升內控管理在考核中的地位

商業銀行建立和健全內部控制的主要目的是保障銀行體系安全穩健運行，防范金融風險和提高資產質量。而基層行在實際實施具體的績效考核時，經營理念仍停留在“向規模要效益”上，未能將內部控制提升到重要地位，并且相關內控指標沒有得到量化。因此，建議在進一步完善考核體系的過程中，將主要內控指標量化，并且提高對應考核權重，將案件風險率、工作人員風險管理能力、合規文化建設等結合起來。同時要將違章操作、有章不循、差錯事故、屢查屢犯等行為重點納入對應崗位考核體系，做到定量與定性相結合，切實促進績效考核與案件防范工作，科學引導基層行增強社會責任感，優化資源配置，將自身打造成為流程合規、經營良好和顧客滿意的“好銀行”。

（三）各級統一思想，為考核過程掃清障礙

1.重視高層領頭，建立良好考核風氣

對績效目標完成情況進行考核與評估，是績效考核重要環節。考核過程中，應確保整個流程公正和透明，眾所周知，績效考核結果影響到每一位被考核人員的切身利益，同時牽涉的部門和人員較多。因此考核工作能否進行的順利與圓滿，往往取決于考核機構最高決策層是否全力支持。決策層在制定考核體系的時候需要體現公開、公平、公正的原則，秉承事實求是，努力適合本行發展規律，優化資源配置，又要盡量杜絕在考核過程中出現部門之間和人員之間矛盾等不利于內部團結的情況。

2.考核組織嚴密，建議成立各部門負責人參與的考核小組

在設定考核指標時，應充分考慮考核結果的有效性、目標性和獎懲性。在現有考核模式下，大多是由財務會計部門提出考核方案并負責所在行的部室和網點的考核。這樣易造成考核效果的片面性和被考核單位對財會部門的誤解。建議成立以基層行最高決策領導為牽頭人，各部門和網點主要負責人參與，財務會計部全面貫徹的績效考核小組，以達到綜合考慮各部門意見，盡力完善考核流程的效果。

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作者簡介：吳周洲（1987-），男，苗族，中國農業銀行審計局成都分局審計員，研究方向：銀行信貸資產審計。