流程銀行——國有商業銀行改革之道

【摘要】流程銀行理論起源于邁克爾·哈默的企業流程再造和保羅·阿倫的銀行流程再造理論，打造流程銀行是當今市場經濟發展對于銀行金融服務的客觀要求。流程銀行建設過程中，需要在實施組織架構再造的同時，推行徹底的業務流程再造，形成以業務流程為主導而不是部門為中心的模塊經營管理模式，建立以客戶為中心的、前中后臺分離的運作管理模式和業務處置流程。流程銀行建設是對國有商業銀行的長期而艱巨的改造過程。

【關鍵詞】流程銀行 業務改造 客戶為中心 模塊管理

在激烈的國內金融市場競爭中，國有商業銀行已成為國內“市場入主流，同業創一流”的金融中堅力量，但與世界先進金融同業相比，差距還很大，不僅表現在金融產品種類、風險管理、戰略發展、管理會計等方面，更表現在運行機制和組織體系等流程性因素方面。國有商業銀行要想保持快速發展的良好勢頭，就應當借鑒國內外先進銀行的經驗，充分認識到流程銀行建設對國有商業銀行經營管理的重要性，切實把流程銀行建設作為提高精細化管理水平和可持續發展能力的重要手段。

所謂流程銀行，是指以客戶中心為架構基礎，圍繞客戶的需求，建立貫穿銀行前、中、后臺的靈活、高效率的業務流程，變革組織架構和考核體系，以便于實現良好的經營績效、更好地體現核心競爭力。

縱觀國內外先進商業銀行的發展，啟動并加快流程銀行建設是適應經濟金融形勢變化的客觀要求，是打造主流銀行的重要支撐，也是提高精細化管理水平、實現可持續發展的必然要求。但就目前的國內銀行改革的結果來看，大部分只是把流程銀行理解為組織結構扁平化和簡單業務流程優化，而沒有真正實現以模塊化管理為核心的“流程銀行” 取代缺乏核心競爭力和市場應變能力的“部門銀行”的實質性變革。

流程銀行對國有商業銀行的發展，具有重要意義：

首先，建設流程銀行是改進客戶服務、提升客戶滿意度的必然選擇。提升客戶滿意度已經成為國內外先進銀行經營永恒不變的話題?；ㄆ煦y行為提高客戶滿意度，耗時三年的時間，利用人工智能技術重新設計了信用交易流程，系統根據客戶信息自動對客戶信用進行評分，直觀顯示客戶的貸款標準和報酬率，大大縮短了客戶用信辦理時間。相比之下，國有商業銀行受制于現行的經營理念、體制機制、業務流程、科技支持等方面因素，客戶關系管理、服務效率、流程優化、系統建設等方面還存在很多需要進一步完善的地方。這就需要運用流程銀行的先進理念，按照最有利于滿足客戶需求和創造客戶價值的模式，采用渠道、服務和價格的差異化手段，真正建立以客戶為中心、快速反應的立體化服務體系和專業化服務模式。

其次，建設流程銀行是適應外部金融市場環境變化的客觀要求。在經濟全球化、利率市場化、銀行同質化、金融脫媒化愈演愈烈的市場背景之下，能否盡快適應市場變化，乘勢而上，順勢而為，將會直接影響到商業銀行的業務經營質量和發展速度。因此，必須通過加快流程銀行建設，集成經營職能、減少信息割裂、降低協調成本，消除內部職能部門之間、上下層級之間乃至與外部合作伙伴之間的溝通壁壘，提升適應市場變化的能力，真正做到“貼近市場做業務”。

目前，“部門銀行”由于科層管理組織架構導致應對客戶需求的反應速度較慢，內部部門和崗位之間畫地為牢、攬權推責，導致工作效率低下的問題普遍存在。流程銀行就是要徹底革除“部門銀行”的弊病。由于經營環境、客戶需求、信息技術等不斷發生變化，因此流程銀行建設也是一項長期的工作，是一個持續改進、不斷完善、追求卓越的動態過程。流程銀行建設主要包括業務流程、管理流程和組織流程優化三部分內容，其中以客戶為中心的業務流程優化是基礎，最終在市場終端建立起為客戶量體裁衣的業務和服務流程。

要建立高效的流程銀行，需要以下幾條作為標準：

1.客戶滿意度得到提升。流程銀行就是要確立并真正落實“以客戶為中心”的經營理念，以客戶滿意度作為改革的根本出發點。具體來說，就是要以高價值客戶為中心，以客戶的有效需求為落腳點，按照客戶的價值觀、思維方式、行為習慣設計產品、提供服務，決不能將銀行的觀點強加于客戶之上，為客戶提供產品時必須達到增值服務多、辦理速度快、服務質量好、綜合收益高和產品功能新的標準。

2.精細化管理水平得到提高。具體來說就是在制度、流程、機制等方面做到差異化、簡單化、流程化、集約化、數據化和電子化。針對不同類型的客戶，采用不用的營銷策略，實行區別對待、分類指導和個性設計；把復雜的流程簡單化，減少業務鏈條、縮短審批環節、精簡申報手續；把經常性、重復性的工作以流程的方式固定下來，減少時間的浪費，提高工作效率；把分散的事情集中起來做，建立后臺業務集中處理中心，實行集約化經營、規?；芾恚粚栴}分析、流程優化、經營決策建立在數據分析的基礎上，把定性分析和定量分析結合起來；用機器設備和信息系統代替人工操作，用影像代替實物管理，降低差錯率，切實減輕一線員工工作壓力。

3.流程績效得以提升。流程銀行建設過程中，除了傳統的定性分析和研判外，優化決策和評價控制都要有數據的支持，運用投入產出、回歸分析、跟蹤試驗數據、控制監測等定量分析方法，對流程的關鍵績效指標進行度量與控制；加強流程質量控制，尤其是信貸審批等關鍵業務環節，建立質量控制和問責制度；將流程效率評價貫穿到流程優化的預評估和后評價的系列工作中，確保流程優化和再造工作產生效益。

國有商業銀行的流程銀行建設實踐，其實質和內含就是強調以流程優化為起點，以組織重構為核心，追求卓越的客戶服務能力和管理運營能力，以取得差異化競爭優勢為目標。主要方式包括：

一是探索組織結構扁平化管理、業務條線垂直化管理、戰略業務單元化管理。進行組織結構再造，根據國有商業銀行的特點，按照以客戶為中心的宗旨，整合業務板塊，使每個模塊化組織都能夠直接對市場和客戶的需求變化進行及時反饋，而不是通過科層構造的銀行內部傳導對市場做出反應。

二是以客戶為中心，全面優化和業務管理流程，加強科技信息平臺建設，實現后臺業務集中化，推行集約化運營。總行可成立多種業務處理中心，集中上收后臺業務，統一審核標準和尺度，加速業務運轉，提高工作效率?？煞謩e成立結算中心，票據、單證處理中心，后督中心，信用卡中心，信貸中心等純業務操作中心，利用影像和網絡傳導技術，將分支行處理的后臺復核、授權、審批、監管等工作集中到中心來處理，可有效控制銀行操作風險，實現前后臺業務分離，節約運營成本，使營業網點成為營銷平臺，解放后臺人員，充實到營銷和服務崗位，提高運行效率。

3.加強科技信息平臺建設，強化科技支撐，推動信息科技建設由物理集中向邏輯集中過渡，全面支持流程銀行再造。實現業務流程的信息化和智能化，運用先進的電子技術手段，將業務流程編制為系統程序，從而達到運作高效化和風險控制集中化的目的。

4.積極引進外部智力支持，引入六西格瑪管理方法，學習借鑒國外商業銀行的通行做法，用流程銀行的先進理念、方法和工具進行改造；同時充分考慮我國國情和國有商業銀行的實際，探索一條符合我國金融業經營環境的組織結構和業務流程再造的道路。實現改革的軟著陸，合理控制改革的成本，力爭改革的成本最小化和收益最大化，自上而下穩步推進流程銀行的建設。

從流程銀行的工作目標上來看，長期目標是建立以客戶為核心，以價值為導向的全流程體系；短期目標是重點圍繞影響精細化管理水平提升的關鍵環節和重點領域，貼近市場，持續優化業務流程，不斷創新管理工具，穩步解決經營和管理領域的基礎性和瓶頸性的問題。改造之初，應經過多維度調研，廣泛收集資料，多部門會商研討，避免管理結構大的震動，梳理業務條線和作業平臺，在邊梳理邊研究的過程中，優先對重點項目進行流程化改造，循序漸進，階段突破。改造之中要堅持責任落實到位，優化方案到位，組織實施到位，進度督導到位的原則。改造完成后要進行優化評價，建立包括效率、質量、成本、風險控制等在內的優化績效評價體系。

國有銀行的流程銀行建設是復雜程度高、實施難度大的系統工程，通過借鑒國外商業銀行的先進經驗，完善公司治理結構，從根本上解決銀行運營效率較低和風險控制能力偏弱的問題。當前，業務流程上的缺陷是當前國有商業銀行的軟肋，盡快實現“部門銀行”向“流程銀行”的轉變是我國商業銀行當前的一項重要而艱巨的任務。

參考文獻

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作者簡介：王超（1984-），女，漢族，中國農業銀行股份有限公司北京宣武支行財會運營部經理助理，對外經濟貿易大學國際經濟貿易學院金融學專業在職研究生，研究方向：金融管理與投資。