牛根生 成功不在于賺多少錢,而是能分多少錢

2009年，當牛根生與寧高寧坐在一張桌子后邊，宣布蒙牛與央企中糧合作的時候，很多人猜想，牛根生是要將蒙牛“獻給國家”。

現在，這個猜測成真了。

今年6月，蒙牛發布公告稱，創始人牛根生辭任蒙牛董事會主席，取而代之的是中糧集團董事長寧高寧。

“獻給國家”這句話出自馬云，他說隨時準備把支付寶和淘寶獻給國家。如今，支付寶仍在馬云手中，雖然“內資化”了，但畢竟距離國有化尚遠。

牛根生退出后，蒙牛卻離國有化更近了一步。

分析蒙牛的股權結構后不難發現，盡管牛根生是蒙牛的創始人，但他的持股比例卻僅相當于一個小股東。他更像一個盟主，而不是老板。

牛根生始終信奉多元化股權結構。早在蒙牛組建初期，牛根生便借鑒上市公司的模式搞起了真正意義的“股份制”，1999年蒙牛注冊成立時，有40多人參股，資本金為1300萬，公司成立幾個月后，員工便可以認購公司內部股票，成為公司股東。

牛根生說，在伊利工作時，“誰擔任老總，誰的權力就是至高無上的，對國企老總來說，干得好，也不會有相應的獎勵，干得不好，也沒見誰從自己家拿東西往企業里貼補”。

也許正是在國企伊利的工作經歷，讓他明白，公司只能是股東的，而不是管理者的，更不是員工的，甚至也不是創始人的。只有將企業效益與個人利益緊密結合起來，公司才能健康地成長。

企業也不可能是人民的，所謂“全民股東”，我們通過今天的一些國企來看，近似于一句笑話。

蒙牛在成立之初，確實體現出了民企的朝氣。依賴靈活多變的營銷策略，蒙牛快速建立起品牌形象。可以說，蒙牛的成長史本身就是一部市場營銷教材。

中國乳業經歷過奶源戰、價格戰、廣告戰，每場戰役下來，牛根生和蒙牛都是大贏家，在業界贏得“瘋牛”的稱號。

直到三鹿爆發三聚氰胺事件，才讓瘋狂競爭的中國乳企冷靜下來：原來營銷不是萬能的。

但牛根生的專長并不是營銷。他的專長是經營人才。

牛根生在一次演講中說，我在伊利公司有一個習慣，把錢分給大家是件很合算的事情，只要能拿到這個人的心，把錢分給他，他肯定高興，后來越分越好，我從伊利出來的時候有四五百人跟著我走。

從這番話不難看出，盡管牛根生本人厭惡國企作風，但他身上仍有著濃厚的國企管理者那種家長式的味道。成立蒙牛，更像是給那些追隨他的人一個安身立命之所，而不僅僅是為了給個人財富增值。

也許正因如此，牛根生在企業站穩腳跟后，選擇逐步退出公司經營，只做最拿手的事情—“分錢”。2004年年底，牛根生設立“老牛基金會”，他將自己的全部蒙牛股份拿出來注入基金會，最初的章程是用于褒獎對蒙牛作出貢獻的人士或機構，資助生活困難的員工。2006年，基金會開始扶貧資助等公益慈善項目。

但既然牛根生看到了國企存在的問題，為何又放心把蒙牛交付國企之手？

有人說，之所以中糧能夠入主蒙牛，是因為老牛基金會當時遇到了資金困難。中糧號稱要建“全產業鏈”，蒙牛無疑是其產業布局中一枚重要的棋子，而牛根生也因中糧的慷慨解囊，套現9.55億，使老牛基金會走出資金困局。

事實上，看待一家國企，除了看到缺點，還要看到優點。例如，國企制度相對完善，財力雄厚，對員工的保障力度較大。例如中海油的年報便告訴我們，國企的待遇一點也不差（職工年平均薪酬38.67萬元，高管均薪460.5萬元）。而國企能獲得的政策、貸款等方面的支持，更是民企所難企及的。

也有人說，牛根生退出蒙牛的管理，是為了對三聚氰胺事件負責。

但我更相信，即便不是這個原因，牛根生也會退出蒙牛的管理。事實上，早在三聚氰胺事件前，牛根生本人便多次表示要“退休”，這從2005年蒙牛全球招聘新總裁可見一斑。

而對蒙牛而言，即便不是中糧，也會出現其他戰略買家。從國企來，回國企去，也許對有著太多國企基因的民企蒙牛來說，最終國企化才是找回自己。

相較于其他與企業共沉浮、仍在商海中掙扎的民營企業家，牛根生的一進一退，或許為企業家們打開了一個思路：成功不在于賺多少錢，而是能分多少錢。