中國地勘單位海外資源并購投資流程再造

摘 要：“走出去”開發海外資源是我國地勘單位實現可持續發展的必然選擇。海外資源開發具有投資規模大、風險高、回收周期長等特點，其前期的投資工作尤為關鍵。本文在分析地勘單位現有決策體系不足的基礎上，對海外資源并購投資流程進行再造，明確了各環節工作內容和分工，建立了相應的組織保障，完善了配套的激勵機制和溝通機制，確保了專業性與統一性的平衡。最后以江蘇省有色金屬華東地質勘查局為案例對其海外資源并購投資流程進行再造。

關鍵詞：流程再造；海外資源開發；投資

中圖分類號：F426.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2011）12-0344-02

一、中國地勘單位海外資源并購投資工作體系現狀分析

礦產資源是人類文明進步、經濟社會發展和科學技術革命的物質基礎，我國礦產資源雖然總量豐富，但人均占有率低，而且在我國經濟發展中起支柱作用的礦產資源儲量少、礦產資源消耗的增長速度遠遠大于經濟增長的速度等一系列問題，已經成為制約我國經濟發展的重要因素。隨著經濟全球化的不斷推進，資源在全球內重新配置，地勘單位參與海外資源開發既是保護國家資源安全的重要舉措，也是實現自身可持續發展的必然選擇。礦業投資具有高風險性和長周期性的特點，而海外礦業資源開發由于國度的不同，投資環境的較大差異，更加大了投資的風險，因此投資尤其是投資決策成為決定我國地勘單位海外資源開發成敗的關鍵因素。目前我國地勘單位市場化運營時間短，企業化管理經驗不足，海外資源并購投資工作既是目前地勘單位經營中熱點也是難點。由于地勘單位管理水平和海外資源開發的力度不同，其投資工作體系也差異較大，存在的主要問題如下：

（一）部分地勘單位走出去起步晚，尚未建立海外資源并購投資工作體系，工作隨意性大。我國在“走出去”戰略的時間表落后于世界發達國家很多，一些地勘單位在海外資源開發方面還處于起步、摸索階段，尚未在組織內部建立起一套成形的海外開發投資工作體系。在進行海外資源開發投資工作時，雖然也會開展如盡職調查等一些專業性工作，但工作的計劃性和邏輯性不強，且決策者的市場直覺是投資決策的重要依據。通過該過程進行的投資，雖然也有成功的案例，但投機色彩較重，而且由于前期未對投資目標的后續發展給予明確的定位和系統的規劃，在后期的經營管理中也暴露出較多的問題。

（二）以各職能部門為單位的工作方式，存在工作效率低、工作統一性不強的問題。盡管如此，我國也有一些地勘單位在海外資源開發方面已完成起步進入快速發展甚至成熟階段，建立了一套自身的海外投資工作體系。該體系已確定了主要工作程序，明確了各環節的工作內容、分工和職責，能夠為投資決策提供技術、法律、商業等方面的支持，為海外資源開發起到一定的積極促進作用。但是各環節工作散落在不同的部門，盡管這種工作方式可以借助整個部門的力量提高工作的專業性程度，但信息共享程度不高，各項工作的統一性和協同性不足，運轉效率低下。此外，這種以部門為單位的工作方式，容易產生部門本位主義，各部門之間工作協調成本高，工作導向的統一性較差。

海外礦業投資的涉及因素多，投資工作過程要涵蓋多方面的專業性工作，而目前這種多專業的綜合性人才非常稀缺，因此需要由來自不同部門的專業人才來完成，而以工作流為基礎，進行流程再造是有效解決這一問題的重要途徑。

二、地勘單位海外資源并購投資流程再造

地勘單位的海外資源并購投資工作自確定企業投資規劃開始到完成交易交割結束。地勘單位投資涵蓋多方面的專業性工作，而各項專業工作都是決策的重要參考依據，因此對專業性要求較高。該項工作由來自不同部門的專業人才協作完成，又對各項工作的協調性和統一性提出了較高的要求，因此，我國地勘單位海外投資流程再造要兼顧專業性和統一性。

（一）地勘單位海外資源并購投資流程再造。海外資源開發投資工作是一個由粗至細的復雜流程，由投資工作團隊中各小組承擔相應的專業性工作，投資工作流程重新構建具體如下：

1、初步投資意向的選擇。投資工作團隊中的情報組要根據以組織上層發展戰略為基礎制定的海外資源開發規劃的要求，進行信息搜集，按照已設定的指標集進行初步篩選識別潛在的投資機會，對篩選出的潛在投資目標進行排序，并選出下一步進行系統、詳細分析的重點項目。

2、項目的系統分析。情報組在完成初步投資意向的選擇后，投資工作團隊應對重點項目進行進一步的分析。這階段的工作主要包括以下內容：

（1）技術評價。經排序后確定的重點項目，由技術組對該項目的資源情況和技術上的可行性進行評價，必要時可進行現場實地考察。考慮到資源品位、技術可行性和開發成本在投資決策中的重要地位，因此按照技術先行的原則，首先對潛在投資項目進行技術評價。

（2）經濟評價。對技術評價得出正面結論的項目，結合技術評價結果，由研究組從經濟方面開展可行性論證，綜合論證該項目在經濟、技術、開發（生產）、法律等因素的利弊，估計項目成功率大小、經濟效益和社會效益，對項目投資工作是否推進給出建議。

（3）盡職調查和風險評估。對于技術初評和經濟初評均得出正面結論并決定繼續投資的項目，主要從財務、稅務和法律等方面開展盡職調查，詳盡核實有關并購標的資料的真實性、準確性和完整性，降低并購風險。

（4）投資方案。結合前期技術、經濟評價和盡職調查的研究結果，由方案組設計投資方案，從并購方式、并購價格、支付方式、資金來源、投資收益估計等方面制定多套備選方案（如需），并對方案進行比選、排序作為談判的依據。

3、交易談判。在對投資方案進行比選排序后，由團隊負責人牽頭，各小組負責人共同參加與標的方的交易談判，力求尋找滿足各方需求的最佳解決途徑，并根據達成雙方達成的一致意見簽訂協議。

4、境內外報批及股東交流。在簽署正式協議后，由法律組按照國內相關要求和投資目標國的相關規定進行境內外報批工作。此外，為了投資工作的順利開展，由投資決策委員會指派人員與投資目標所在企業的股東進行友好交流，爭取股東的支持。

5、交割。交易各方按照協議的規定，辦理資產的移交，對債權債務進行清理核實，同時按當地法律規定辦理相關產權變更手續。

上述流程是地勘單位進行海外資源開發投資工作的一般流程，在實際應用中可以根據各單位及項目的具體情況進行適當的調整。

（二）流程配套體系的構建。上述工作流程的構建，明確了投資工作各階段的工作目的、內容和分工，通過分工協作在一定程度上確保了流程的專業性，而要確保流程運轉的效率，提高流程工作成果的專業性和統一性，還需要建立相應的工作機制。

1、組織體系的構建。考慮到地勘單位目前的現狀以及投資工作的需要，通過需要成立“投資工作團隊”來完成項目的投資工作，由單位主要領導作為投資工作團隊的最終決策者，各專業工作小組（如情報組、法律組、技術組等）進行投資分析，為最終決策者提供決策依據。此外，任命一名高管作為項目工作的總協調人，負責從各職能部門抽調專業人才來組建團隊，督促小組成員相互溝通，確保工作的統一性。

2、績效考核與激勵機制的建立。績效考核既要包括對團隊和個人的工作專業性工作業績的考核，又要兼顧團隊協作和統一性的。同時，加強績效考核結果的反饋與溝通，為員工提高個人專業素養和團隊協作提供指導。激勵機制既要包括對投資工作團隊整體績效的激勵，又要包括對團隊成員個人的激勵。此外，激勵方式應多樣化，可采用物質激勵，也可采用非物質激勵，除了短期激勵，也可考慮長期激勵方式。

3、溝通機制完善。溝通是管理的核心內容和實質，溝通的實現有賴于良好的機制，一方面是通過正式的溝通渠道，如工作中的定期會議、匯報、請示；一方面是通過非正式的溝通渠道，如電郵等。另外，為投資工作建立信息化系統，為信息共享、命令下達、工作分工和進度跟進等提供了新的平臺，為提高溝通效率、促進信息共享，提高流程工作的統一性給予了重要的支持。

三、案例分析

（一）江蘇省有色金屬華東地質勘查局海外資源開發投資工作體系簡介。江蘇省有色金屬華東地質勘查局（以下簡稱ECE）是一家成立于1955年的省屬地勘單位。自金融危機發生以來，ECE抓住時機快速展開海外資源拓展，兩年內先后發起了五次海外并購，其中ARU和GBE成功完成交易，在業內形成了一定的影響。而隨著ECE海外資源開發的發展，ECE海外投資工作體系也日漸成熟，成立了境外投資管理部。目前，ECE的境外投資工作由境外投資管理部牽頭，組織各相關部門或下屬單位共同參與，但由于該項工作所涉部門、單位較多，海外投資管理平臺尚未建立起來，溝通渠道曲折，協調成本多，工作的統一性不強，且工作職責不明確，工作的質量無法得到保證。此外，職責權限劃分不明，事無巨細均需主要領導審批，加重了主要領導的工作負擔，降低了流程運轉的效率。因此，為了提高海外資源開發投資的工作效率，保障戰略目標的順利實現，ECE對海外礦產資源并購投資流程進行了再造，并完善了相應的配套體系。

（二）ECE海外資源開發投資流程再造。ECE海外資源開發投資流程共分為十四個環節：一是制定《海外資源開發投資中長期規劃和年度計劃》，作為海外資源開發投資的重要指導；二是由情報組以《海外資源開發投資年度計劃》為基礎收集符合投資計劃的項目信息并錄入《海外資源開發項目信息庫》（以下簡稱“《項目庫》”）；三是根據系統設置的關鍵指標，由系統自動對《項目庫》中的項目信息進行篩選并自動生成《海外資源開發項目目標庫》（以下簡稱“《目標庫》”）；四是由綜合組將《目標庫》中確定的擬投資項目報分管領導批準；五是經分管領導批準的項目，由綜合組委托技術組開展技術初評；六是對技術初評得出正面結論的海外項目，經綜合組報分管領導同意后，由綜合組委托研究組開展經濟初評；七是技術初評和經濟初評均得出正面結論的海外項目，由綜合組報主要領導批準；八是經主要領導批準后，由綜合組制定工作費用預算，并委托方案組制定《投資方案設計》；九是由投資決策委員會指定人員就合作意向與標的方進行洽談，將協商達成的一致意見ECE主要領導同意后，簽訂意向書；十是在簽訂意向書后，分別從技術、財務和稅務、法律等方面委托外部機構開展相應的盡職調查工作；十一是在盡調工作完成后，由綜合組委托研究組對海外投資項目進行可行性研究；十二是經投資控股公司董事會批準后，由綜合組制定詳細的項目投資實施計劃，為后續工作的開展提供指導；十三是簽訂協議、落實資金、境內外報批、組建投資主體和路演，這幾項工作可以同時開展，但是境外報批要在協議簽訂后方可進行；十四是交割。由董事會委派人員在協議規定的時間內與被收購方完成正式交割。

（三）ECE海外資源開發投資流程再造配套體系構建。為了確保流程運轉的效率，提高各環節工作的專業性與統一性，ECE根據該流程完善了相應的激勵機制與溝通機制。

1、ECE海外資源開發投資工作配套的組織體系。成立投資決策委員會，作為ECE海外資源開發投資的領導機構負責對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議；委員會下設情報組、技術組、研究組、方案組、財務組、法律組、翻譯組和綜合組八個工作小組，由投資決策委員會從相應部門或下屬單位抽調組成，形成矩陣型的組織結構，工作小組是項目投資運作各環節工作推進的主體。

2、ECE海外資源開發投資工作配套的激勵機制。將該項工作納入團隊成員的績效考核，對團隊成員的績效考核除關注個人績效外，還關注工作小組績效、團隊績效、流程效率和團隊協作性統一性的考核，但各類人員考核的重點不同；對工作小組一般人員偏重個人績效；各小組負責人的考核重點關注小組績效與團隊協作的考核；對團隊負責人則重點關注團隊績效與團隊協作的考核。

3、ECE海外資源開發投資工作配套的溝通機制。綜合組負責海外項目投資的總協調，根據工作需要在工作組間進行資源調配和任務分配，負責各項工作成果的統管扎口與流轉，以促進流程各環節工作的連續性和統一性。除通過定期會議、命令下達、請示等組織的正式溝通渠道進行信息溝通外，ECE正在搭建海外投資工作信息系統，為了將通過該系統實現信息的發布、工作成果的流轉，為團隊內部提供了新的溝通平臺。此外流程的設定，明確各項審批工作的權限劃分，在一定程度上減輕了主要領導的工作負擔，提高了工作效率。

作者單位：有色金屬華東地質勘查局資源經濟與產業化研究中心

參考文獻：

[1]孟慶豐.我國礦企海外礦業項目投資決策研究[D].北京:中國地質大學資源產業經濟專業，2011.

[2]李光祥.企業內部團隊間協同機制影響因素及其對策分析[J].企業活力.2008，01.