從動機出發提高個人勞動力供給

摘 要：針對企業發展中遇到的員工消極怠工問題，對向后彎曲的個人勞動力供給曲線進行分析研究。本文結合內在動機和外在動機，從兩方面出發總結了提高個人勞動力供給的方法，包括平衡薪酬，合理競爭，優化晉升制度等。

關鍵詞：個人勞動力供給；內在動機；外在動機；激勵

中圖分類號：F241 文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2011）08-0346-02

隨著中國經濟的迅速增長，企業也籌集人力物力抓住機遇，以求得長足發展。在企業發展過程中，遇到了員工不愿加班甚至消極怠工等情況。除此之外，更多的員工還要求企業安排福利性帶薪假期，這使得員工的實際工作時間數量減少，企業效益下降，造成間接經濟損失。雖然針對此類問題企業采取了增加薪酬等措施，但是往往只是在短時間內見效，長時間內員工仍然完成任務之后就不干工作了，問題得不到根本解決。本文將從動機的角度來討論如何提高個人勞動力供給，為企業有效用工提供解決方案。

一、向后彎曲的個人勞動力供給曲線

勞動力供給對于一次簡單的工資率上升所做出的反應既包括收入效應也包括替代效應。替代效應會促使人們工作更多的小時數，而收入效應則會促使人們減少工作時間，兩種效應的主導程度不同，會使人們選擇閑暇或者選擇工作。如果替代效應占據了主導地位，那么一個人的勞動力供給曲線的斜率是正的，即勞動力供給會隨著工資率的上升而增加。相反，如果收入效應占主導地位，勞動力供給曲線斜率就會是負的。通過研究發現，在某一個工資區間內，個人勞動力供給曲線斜率可能是正的，在另一個工資區間內，個人勞動供給曲線又可能是負的。如圖一所示，在工資水平較低的時候（低于 W*），隨著工資率的上升，一個人的理想工時數量是增加的（替代效應更占優勢）。然而在更高的工資水平上，工資率上升則會導致理想工時數的減少（收入效應更占優勢），經濟學家把這種曲線成為“向后彎曲的曲線”。 根據向后彎曲的個人勞動力曲線我們可以知道，企業增加員工的工資，在一定范圍內（小于W*）時可以激勵員工，使員工愿意放棄閑暇而付出更多的勞動時間。此時的替代效應大于收入效應，閑暇的機會成本高，員工愿意提高工時來增加收入。當企業向員工發放的工資超過一定限度（大于W*）時收入效應大于替代效應，此時員工將會放棄工作時間和收入來換取更多的閑暇，在物質之外，追求更高的精神享受。員工在短時間內滿足收入目標剛性，完成任務就不愿意多干活。目前企業以金錢激勵無法從根本上解決問題，甚至隨便的高頻率的發錢不但提升不了員工積極性，反而會使員工產生惰性，導致工作效率下降。金錢是一種外在動機激勵，雖然有效但是效果有限，我們將討論如何綜合內在和外在動機來激勵員工，提高個人勞動力供給。

圖一：個人勞動力供給曲線

二、個體動機與勞動力供給

（一）外在動機激勵措施

1、薪酬結構中獎勵薪酬和技能薪酬取得平衡變化。企業為求得員工的工時提升而提高的薪酬部分很多時候是獎勵薪酬，而很少在基本薪酬中變化。企業隨意的增長獎勵薪酬會使薪酬體系發展不平衡，獎勵薪酬大大超過基本薪酬會導致員工增加其技能能力的欲望降低，從而使組織缺乏活力，沒有沖勁。此舉將獎勵薪酬和技能薪酬掛鉤，使獎金的發放和能力技能的提升相關聯，而不是漫無目的地發錢，不考慮員工的成長。雖然激勵員工是當務之急，但是企業有根據的有范圍的制定獎勵薪酬，才可以有效防止員工消極心理的產生。員工的獎金和能力技能相關后，會使員工有危機感和上進心，在獎金提升的同時，愿意付出努力來提升自身技能能力。在這個過程中員工還可以通過成長獲得成就感，工作效率也會隨之提高，最終達到企業利益增加的目的。平衡獎勵薪酬和技能薪酬，將二者有效結合，可以減緩企業增加員工薪酬的速度，減少增加的頻率，從而減緩到達W*的速度，替代效應能夠長期內大于收入效應，員工更愿意工作。

2、在組織中制造合理競爭環境。根據萊特為的競爭取向模式，競爭取向是由外在動機所激發出來的行為。人們習慣性把自己和其他人加以比較，這類人不單單想成功，更想超過他人，對于這類人，競爭是工作中不可缺少的方面。因此在組織中制造合理化的競爭環境，將會使員工更愿意工作。企業在制造競爭環境時，可以通過派人不定期的挑起競爭來達到目的。這個做法可以根據組織不同的戰略目標來引導，方便控制員工的競爭方向，從而為組織目標服務。要適當選擇挑起競爭的人，此人身份在過程中最好不要表露出來，否則會引起員工對組織領導的反感。另一種方法是設定項目競爭制，將競爭提上日程，直接有效地來制造競爭環境。但是這種方法往往和利益直接相關，在金錢的刺激下競爭不容易控制，容易產生惡性競爭。擁有強他意識的員工在合理的競爭環境中會獲得更大的滿足，也會愿意放棄閑暇來獲取超過其他人的機會，從而提高個人勞動力供給。

（二）內在動機激勵措施

1、專業部門對內在動機的確定。個體明確表示的動機往往不是真實的，實際起到激勵作用的動機與本人明確意識到的動機往往不一致。內在動機雖然是復雜的但不是不可知的，因為動機往往體現在人們的行為中，若能對人們的行為做系統觀察與分析，可以推測其內在動機。企業可以設立專門觀察和分析員工內在動機的部門，也可以在人力資源部門中設立專項小組來完成任務。在人員選擇中需注意成員中要有心理方面的專家，運用工作觀察、用面談和座談等手段解決內在動機的不確定性。內在動機的確定和外在動機的確定不同，它隱藏的更深，需要長時間的觀察。在觀察中要為觀察對象設立跟蹤檔案，為了資金和時間的節約，可以一人或一小組來進行部門觀察和訪談。使用專家的目的是技巧性消除員工顧慮，避免敏感的員工對組織產生厭煩心理。

2、多方面展開激勵措施:a、為了滿足員工的求知欲，企業可以通過創新改造來吸引員工。針對不同工作的員工給予更多的新鮮事物刺激，可以增強員工的好奇心，從而增加工作興趣，愿意付出更多勞動。b、優化晉升制度，讓更多人有機會嘗試和成功，這是對員工追求成功最大的激勵。在一個優秀的組織中，部分員工會對晉升有強烈的欲望，只要加以激勵，就會使員工產生長期努力的信念，從根本上提升個人勞動力供給。C、創造和諧的組織氛圍，加強員工之間的合作，可以提升員工組織認同感和依賴性；同時鼓勵員工互相了解，使協作的欲望增強。二者相輔相成，員工愿意提高工時來達到組織和諧的目的。

三、實踐指導

本文討論了從個體角度來提升勞動力供給的措施，但是由于企業招聘、選拔、培訓和培養的方式不同，在選取方法上要綜合考慮企業具體情況，分期實施，不可操之過急。從內在和外在動機不同角度不同分析，分開運行，才能達到有效提高個人勞動力供給的目的。

作者單位：中國礦業大學管理學院

參考文獻：

[1]周也.中國勞動力供給總量分析[J].財經問題研究，2009(11).

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