從華為“過冬”看企業(yè)文化對解決X低效率的作用

摘 要：本文從華為的“過冬”經(jīng)歷談起，分析華為“過冬”運用了什么力量，闡述了華為的企業(yè)文化，分析了企業(yè)文化對解決X低效率的作用。

關鍵詞：華為“過冬”； 企業(yè)文化； X效率/ X低效率

中圖分類號：F0 文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2011）08-0203-01

一、華為“過冬”

2008年，因美國次貸危機所引發(fā)的全球金融危機的影響，很多國內外企業(yè)遇到了訂單不足、用工量下降、業(yè)績下滑等逆境，紛紛調整市場策略：裁員、收縮戰(zhàn)線、保持現(xiàn)金流……以期安然“過冬”。而在此背景下，華為技術有限公司（簡稱“華為”）卻保持了穩(wěn)健的上升勢頭，華為在其官方網(wǎng)站發(fā)布了2008年年報的收入高達1252億元人民幣，2009年合同銷售額達到了1491億元，比上年增長約19％，2010年銷售收入1851億元，同比增長24.23%。

華為能在金融危機的嚴峻形勢下取得上述業(yè)績，得益于堅持以市場為導向，確定其產(chǎn)品發(fā)展方向的創(chuàng)新戰(zhàn)略。華為海外研發(fā)中心的專家認為，華為經(jīng)營業(yè)績逆勢增長說明，金融危機的壓力有可能促使創(chuàng)新能力強的企業(yè)取得更大發(fā)展，中國本土企業(yè)只有通過創(chuàng)新，才能在危機中立于不敗之地。

一遇到“冬天”，任正非就想到“現(xiàn)金為王”的硬道理，而辦法就是出售業(yè)務。華為曾多次在資金困難的情況下，通過犧牲部分非核心業(yè)務來保全公司整體業(yè)務，渡過難關。2001年“過冬”，華為把旗下的安圣電器賣給了愛默生，得到了7.5億美元。2005年 “冬天”，華為出售了3Com 49%的股權，換來了8.82億美元。2008年開始，華為計劃以40億美元的價格出售其終端業(yè)務50%以上的股權，但最終由于經(jīng)濟危機的影響，該出售計劃沒有完成，打亂了華為戰(zhàn)略資金的運用。在此情況下，華為啟動了融資的備用方案——內部員工融資，來應對更加嚴峻的經(jīng)濟形勢和資金壓力。華為此輪員工配股從2008年10月底啟動，11月中旬正式開始，進入12月，所有涉及的員工已簽字完成。此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率為逾6%，幾乎涉及了所有在華為工作時間一年以上的員工。

二、華為的企業(yè)文化

筆者以前曾就職于一家安徽省內的通信工程公司，主要做中興通訊的設備開通維護，屬于中興通訊的合作方，因為華為也是設備供應商，屬于一個圈子，而且兩者是某種意義上的競爭對手，所以對華為還是有一定了解的，尤其是其高效的營銷團隊，對他們的敬業(yè)精神尤為佩服。常常聽到的就是說華為的“狼性”企業(yè)文化。華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說過：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有三大最顯著的特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。

作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性”文化可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。華為團隊精神的核心就是互助。“狼性”是華為營銷團隊的團隊精神，由于這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以完整地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。

在內地，企業(yè)文化都被大家說爛了，但是真正理解企業(yè)文化內涵和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)卻并不多，但華為就是其中一個。企業(yè)文化是華為之所以是華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以是華為的根本。

華為作為高技術企業(yè)更需要企業(yè)文化建設，更需要運用企業(yè)文化這種柔性的管理方式來調動新型員工的勞動積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的效率，使高技術企業(yè)勞動者充分發(fā)揮潛能，使人力資本產(chǎn)生更高的效率。運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高。華為文化就像企業(yè)的\"魂\"，推動著華為管理改進與提高。另外，華為還常組織的一些文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節(jié)生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造豐富多彩和積極的人生。

華為通過其企業(yè)文化，塑造一種奮發(fā)進取的意識。其員工的努力程度在中國大陸的企業(yè)中名列前茅，經(jīng)常加班，辦公室里座位下有床墊，一旦加班到深夜不方便回住處時，就會在公司里睡覺，第二天醒來接著上班。

三、解決X低效率，華為的做法

根據(jù)X效率企業(yè)理論，華為解決X低效率的方法：1、設計一種合理的激勵機制與監(jiān)督機制：企業(yè)的內部環(huán)境和外部環(huán)境對個人的努力都有相當大的影響。內部激勵不足或人際關系緊張，外部刺激減弱，都會削弱個人的努力程度。華為的激勵包括物質激勵，還有精神激勵。以股權激勵為核心的利益捆綁，以上升通道為橋梁的個人職業(yè)鍛造，構成了華為對人力資本控制的最大砝碼。2、實行效率工資或總經(jīng)理股票期權制：處于競爭激烈的電信設備供應行業(yè)，華為從一開始成立就面臨外部的強大壓力，從一個小公司發(fā)展到今天這么龐大的規(guī)模，與華為人的辛勤工作，艱苦奮斗是分不開的，華為內部的工作氛圍良好，各種好的想法和創(chuàng)意不斷涌現(xiàn)。員工的工作動機決定他們的努力程度，努力程度決定工作績效。員工在沒有壓力的環(huán)境中，不會產(chǎn)生積極的工作動機。華為員工進公司一段時間以后都會有內部股票，雖然華為沒有上市，但是它內部發(fā)行了期權，被其員工俗稱為股票，內部股票每年的分紅相當不錯，這也是對其員工的一種獎勵，共享公司高速發(fā)展的成果。

結束語：華為作為通信類的高新技術企業(yè)，通過其企業(yè)文化，塑造了華為員工的一種拼搏奮斗、團結互助的精神，提高了其員工的努力程度，對解決X低效率發(fā)揮了重要作用。

作者單位：安徽大學經(jīng)濟學院

作者簡介：何紅見（1982— ），男，安徽懷寧人，安徽大學經(jīng)濟學院2010級金融學專業(yè)碩士研究生。研究方向：貨幣銀行。