有一種致命誘惑叫自有品牌

1997年，屈臣氏將自有品牌發展提上議程。

2006年，屈臣氏開始走向多元化發展。

2008年，屈臣氏健與美店自有品牌數量已經達到1500多個，占其總體銷售市場份額的40％。

2010年，屈臣氏自有品牌數量超過2000個。

屈臣氏是國內化妝品自有品牌領域的先行者，早在20年前，屈臣氏就開始啟動了自有品牌戰略，并不斷探尋和發展本土自有品牌之路，為國內化妝品零售行業積累了豐富的經驗。屈臣氏集團是目前全球最大的保健及美容零售商，在亞洲及歐洲34個市場、1800多座城市擁有超過8800間零售商店，其中國內市場超過了i000家。屈臣氏自有品牌已超過2000種單品，超過了店內商品總數的1／3，銷售占比達15％。屈臣氏方面表示，未來會加強自有品牌戰略的發展，其未來的長遠目標是占到整體業務的30％。

除了屈臣氏之外，萬寧、絲芙蘭、莎莎、康是美等國內外化妝品連鎖巨頭也加入到這一行列。近日有消息稱最大的本土化妝品零售連鎖店嬌蘭佳人宣布其廣州第100家店開業，并將在今年發力自有品牌。同時，屈臣氏也將全面升級自有品牌體系，再次發力自有品牌戰略，年中上市一個高端系列。對于嬌蘭佳人和屈臣氏如出一轍的發力方向，讓我們看到了一種趨勢——自有品牌將成為化妝品專營店的競爭焦點之一。

對專營店來說，白有品牌最大的誘惑來自于省去了大量中間環節的成本，使成本納入專營店自身的經營利潤中。其次是自有品牌的附屬性，即專營店本身的品牌對自有品牌的背書效果，減少了品牌與消費者之間的溝通，容易快速產生嫁接，是一種愛屋及烏的典型表現。另外，自有品牌渠道的快速滲透，使其上市后憑借專營店的自有渠道可快速完成鋪市工作，利用寶貴的上市時間差有效打擊競爭品牌，建立自己的銷售網絡，實現快魚吃慢魚。

總而言之，自有品牌的誘惑就是六個字：利潤、品牌與時效。

自有品牌最大的優勢是利潤還是渠道?

專營店推出自有品牌產品，首先是為了促進和拉高平均商品毛利率。據了解，銷售自有商品獲得的利潤要遠高于銷售代理商的產品。目前化妝品專營店的經營利潤都趨于零，如果沒有15％的毛利率的話將很難生存。而目前知名品牌給到專營店的折扣大都是7～8折，這與銷售自有品牌的利潤率存在很大差距。在化妝品專營店擴張的過程中，必須通過自有品牌提升單店利潤。

專營店眾多的品類中的每一種產品都有幾十甚至上百種之多，但在這些產品中銷售量很好的往往只是每一個品類中的幾個產品，而這幾個產品也成為了專營店中自有品牌開發的寵兒。不好賣的產品誰會去開發?專營店的商家也不傻。所以自有品牌開發的一定是專營店里最好賣、最暢銷的產品。通過自有的渠道優勢，自有品牌成功地在這僅有的幾項產品中占領一席之地，通過消費者對細分品類的關聯認知搶占一部分市場份額。而且自有品牌多是采取OEM的方式生產，在上游生產環節中全部都是輕資產。產品的生產靈活易變，更容易隨行就市地掌握市場發展動向。自有品牌成本少、利潤高，便于渠道掌控，獲得了相較于上游品牌生產商的話語權，還可以根據市場反應狀況豐富品類，從而最大化化妝品產業鏈價值，讓整個產業鏈都全力為化妝品零售商增值。身兼數職的化妝品零售商，如果運作得好，效益亦可呈幾何數提高。

自有品牌是否傷害了其他品牌持有者?

每一個新產品的品牌持有者從市場調研、產品研發、投入生產、產品上市、產品鋪市、新品推廣到最后消費者溝通，直至消費者接受新產品，都付出了巨大的時間成本、生產成本、資金成本和人員成本，可到頭來卻給別人織了新嫁衣，對自有品牌的專營店來說，這樣確有不太厚道嫌疑。專營店的自有品牌戰略對其他品牌的供應商產生了一定的利益傷害，但對渠道終端發展來說未必是一件壞事。產品的最終選擇權在消費者手里，消費者產生購買一定有自己的理由。產品的品牌、品質、功效、服務等眾多因素能突顯自己個性，在消費者中形成關聯認知的品牌才最易獲得成功，這正是自有品牌最難改變的一點。所以自有品牌雖然在時間、成本和渠道上占據優勢，可是在消費者的心中卻沒有形成品牌和品類上的優勢，這還需要自有品牌做大量的功課。

自有品牌的出現給市場帶來了一輪新的競爭，這種競爭對于其他品牌來說是一種動力，促使它去實現對消費者更高要求的各項承諾。消費者的選擇多，要求也自然提高，高要求就會把整個行業需求標準也提升起來。這就要求其他品牌持有者加入更激勵的消費者爭奪戰，為爭取更多、更大的消費群體，不斷加強自己產品的品質和品牌備課。競爭的加劇會推動行業整體水平的提升，適者生存的法則最終使消費者受益。

科研團隊會否成為自有品牌的技術壁壘?

化妝品的技術核心是每個品牌商的核心競爭力，也是鑄造品牌與品類保護的行業壁壘。核心技術高過別的品牌，而且不易被仿效和復制，對自己來說就形成了針對其他品牌或業外進入者的一個壁壘。品牌專營店處在行業內的下游，是一個品牌渠道商，專職工作就是品牌商與消費者之間的一個嫁接與溝通橋梁。雖然品牌專營店利用自身的優勢創建了自己的化妝品品牌，但品牌專營店的核心競爭力是渠道，品牌零售商的核心競爭力是品牌加產品的技術核心。品牌專營商從研發費用、研發設備、研發人員和研發時間的投入都遠超品牌零售商，因為技術是品牌零售商的生存之本，且技術本身的專利也受知識產權保護，所以對于品牌專營店來說創建自有品牌在技術研發上是一個很難逾越的障礙。

作為零售商來說，由于缺乏產品研發團隊，產品質量成為自有品牌最大的危機。另外，自有品牌戰略往往會影響品牌與供應商的關系，目前很多的自由品牌都是一線品牌的仿生品種，通過自由品牌的高速復制，瓜分一線品牌的市場份額，自由品牌也就成了零售商制衡供應商的工具。

狂熱的自有品牌計劃是否需要冷靜?

現在狂熱與泛濫的自有品牌創建，并不是未來的發展之路。如果說需注意哪些問題，也只能針對現階段，因為行業未來的發展一定是細分與專注，零售商與渠道商一定會分別回歸到自己的專業領域。現階段要注意的問題有三個方面：一是技術核心，渠道商與零售商在戰略上真誠合作，強強聯合將各自公司融為一體，比如股份置換等方式，以真誠合作實現技術核心共享；二是品牌推廣，借助于專營店渠道上的優勢，快速建立市場的鋪貨率，利用品牌零售商的線上品牌推廣，與線下品牌專營店場所的優勢結合，進行終端消費者體驗活動，最終實現品牌提升；三是OEH的短期逐利的做法，渠道商可以采取產品品牌與渠道商品牌分別運作的模式。

自有品牌借鑒到什么程度才算抄襲?

自有品牌的創建是在別的品牌已有好的市場表現的情況下打的擦邊球，其中已存在了抄襲與模仿。大多數產品的自有品牌創建伊始就沒有站在消費者需求的角度上去思考產品屬性，而是站在的利益的角度去思考問題。中國有句古話叫根正苗紅，根不正苗能長得好嗎?更談不上自己的營銷內涵。真正的自有品牌開發是建立在行業內縱向真誠聯合的基礎上的，若非如此，就談不上滿足消費者的需求，更談不上自己的營銷內涵。

國外的高端SPA會所都有自有品牌的精油類產品，相比之下，國內美容院或高端SPA會所基本上還是進行品牌的代理，自有品牌在美容院終端還只是處在起步階段。自身的條件決定了創建自有品牌的能力，規模和銷售網絡決定了自有品牌的作用。一般來說，如果只有30～40家店的時候，發展自有品牌的時機就還未成熟；只有當店鋪數量超過100家之后，發展自有品牌才能達到價值最大化。

無論是渠道商還是零售商，現階段最主要的工作還應該是強化自身的免疫力，立足店鋪核心競爭力的建設和提升，改進和聚焦店鋪經營擴張的優勢基因，而非去追逐自有品牌。