縫合平安深發展

深發展行長理查德#8226;杰克遜希望將深發展和平安兩家銀行像“兩塊布”一樣“縫合起來”，雖然很難

問深發展（000001.SZ）行長理查德#8226;杰克遜正在忙什么，他說，正在忙著“把兩塊布縫合起來”，并且結果要“像一塊布一樣”。

理查德沒有改行作裁縫，他只是希望深發展與平安兩家正在整合中的銀行能絲絲入扣。因為“每一個針腳都十分重要”，負責整合的18個項目小組列出了1.8萬個工作項目，接下來就是解決“誰來做、怎么做”。

留給深發展和平安銀行整合的時間不多了。為解決同業競爭之嫌，銀監會要求兩行在股權收購交易交割后的一年內完成合并。

目前，中國平安將所持的平安銀行90.75%股份以及26.92億元現金認購深發展非公開發行的約16.39億股的股權收購交易，已得到中國平安、深發展股東大會的通過，但尚未得到監管部門的最后批準。

根據深發展最新公告，證監會的并購重組審核委員會將于近日審核這次交易，深發展股票已于5月9日停牌，直至審核結束。

按照理查德在接受《財經國家周刊》記者專訪時所言，今年年底是“兩家變一家”的最后期限。

“合并后只有一家銀行牌照，另外一家銀行將被注銷。”理查德說。

1.8萬個項目

“你從這個窗戶望出去，就會看到平安銀行的大樓了，兩家銀行的總行都在一條街上。”坐在深發展總部大樓32層會議室的理查德對記者說。

加入中國平安6年的理查德被稱作并購專家，此前已主持了6次銀行整合。這位擁有20年花旗銀行職業生涯的英國人，近年來領導了平安銀行的收購整合，見證了平安集團銀行業務的擴張。

在去年5月，理查德從平安銀行赴任深發展董事長特別顧問。過了兩周，理查德走馬上任深發展行長。

理查德認為，兩家銀行不僅位于深圳的總行挨得近，組織架構也相似。因此，整合重疊的部分是一項主要工作。

“我們把需要做的工作，都列成一個詳細的清單，目前已列出1.8萬個工作項目。”理查德說，今年2月成立的18個項目小組，就是在為兩行整合做規劃。

包括運營、科技、零售、對公、稽核在內的18個工作組成員，融合了深發展和平安兩家銀行的員工，他們深入摸清兩家銀行相應部門的政策、流程、產品、訂價等細節，找出其中的重疊和差異之處，并制訂以后整合的實施計劃。

“根據我以往做合并案的經驗，這個規劃工作做得越細，將來的整合就越順利。”理查德說。

在這1.8萬個整合項目中，理查德最關注IT和人事方面的項目，因為兩者與銀行業務的其他方面都有千絲萬縷的聯系。根據監管方的要求，今年之內將兩家銀行合二為一，因此人事方面的整合首當其沖，而IT整合延到明年。

人事整合

兩家銀行現有上海、廣州、深圳、杭州4家重疊的分行，兩個信用卡中心，而總行層面有更多的職位重疊。“大家可能會關心，我未來的職能會怎樣？我的職位會是什么？我會具體做什么？”理查德表示，可以分類來看。

他認為，對于高管成員，不會受整合的影響。對于那些基于業務量來決定人數多少的業務部門，如呼叫中心的電話接聽員工、信貸審批中心及信用卡中心員工，也沒有大影響。真正會受影響的，是部門總經理和部門副總級別的人，在合并之時要做出妥善安排。

目前，兩家總行40多個部門將涉及到合并，合并后各部門只能有一個正職，副職的量也要減少。

深發展強調整合當中的“三不原則”，即不裁員、不降薪、不降職。理查德表示，行里將做一些新事情來吸收多出來的人員，比如新的四大區域的崗位設置、即將上線的主理小額貸款業務的“小微金融”以及將上線的一些新產品等。

這些“新事情”當中，最受關注的是新增的東西南北四大區域行。對于設置四大區的用意，理查德說，一來是整合后有26家分行，他一個人管不過來；二來如果依照四大國有商業銀行那樣在每個省設立分行來管理市級分行，深發展的網點數量又不夠多。因此折中后按照四個區域來管理分行的架構，最符合現有的需求。

這四個區域行已形成框架性的機構，由骨干人員來做準備工作，包括審批權限的調整、相關數據的整理等。四大“區長”均已到位，其級別相當于總行副行長或行長助理：原深發展上海分行行長仇衛平升任華北區“區長”；分管零售銀行的深發展副行長馮杰，兼任深發展華東區“區長”；原主管對公業務的深發展副行長胡躍飛，出任華南區和西南區的“區長”。

業務模式前景

按理查德的初衷，整合時期兩行的氣氛多少應該比較輕松融洽。而深發展和平安銀行的高層、中層、基層員工，對于整合都所談甚少或不愿談及。

熟悉深發展和平安銀行的人士認為，整合期間緊張和迷茫的氣氛，主要原因之一是員工擔憂平安植入后深發展的改變。

當分管零售銀行的深發展副行長劉寶瑞率先辭職后，前平安銀行常務副行長馮杰接替了劉的位置。業內人士認為，劉馮二人的更替表明，深發展的零售業務將由房貸、理財、信用卡及汽車金融這四駕馬車，轉而重點發展信用卡業務為旗艦的交叉銷售。

目前，深發展的信用卡中心在上海，平安銀行的在深圳，各有2000余人，整合之后只留有一個名義上的卡中心。理查德曾表示，信用卡是深發展發掘平安資源的重要路徑，是平安集團客戶資源與深發展零售業務的橋梁。因此，深發展信用卡中心主管的人事變動，顯得引人注目。

今年2月，上任才兩個多月的深發展信用卡中心總裁梁瑤蘭出于個人原因辭職。梁瑤蘭原是平安銀行信用卡部副總，去年11月，接替辭職的原深發展信用卡中心總裁彭小軍。梁一走，信用卡中心暫時由深發展副行長兼首席財務官陳偉兼管。陳偉是隨理查德一起空降深發展的平安銀行高管之一，曾任平安銀行常務副行長。

信用卡中心主管的人事還處于未完成時，“區長”的設立又讓員工擔心將改變深發展原有的業務管理模式。平安入主之前，深發展是按業務條線來管理。例如，深發展最擅長汽車金融的上海分行，有權招攬國內汽車業上下游的企業客戶，不受地域限制。而平安銀行實行的是區域化管理模式，全國十家分行被劃分為東區和南區。

對此，理查德認為這種擔心不必要。在他眼里，分行和支行都至關重要，用四個大區來管理分行的目的，也是要給分支機構更多的權限。

文化差異

兩家銀行企業文化的融合也是一道難題。

雖然理查德多次表示，兩行的企業文化有很多相似之處，但這畢竟是兩家背景差異巨大的銀行。

當平安收購深發展伊始，就有人將其比喻為“蛇吞象”：平安銀行總資產2200多億元，而深發展有7200多億元，深發展的員工數量、分行數量、營業網點數量等皆超平安銀行。

從歷史來看，深發展是上世紀80年代的明星企業、上市公司，而平安銀行2006年成立，通過收購深圳商業銀行發展壯大。

于是，深發展員工普遍認為自己的企業文化優于平安銀行，其銀行業務的專業性也要比平安銀行強。

另外，平安銀行和深發展則在業績、規模、利潤方面的側重有所不同，兩套考核體系下的人員有不同的行事作風。整合后，深發展員工能不能適應平安導入的考核體系，是銀行員工擔憂的問題之一。

對于深發展員工意見頗大的績效考核制度，理查德表示，深發展在新橋投資入主時期，已經引入了績效導向的文化，給每個人的工作都設定了“關鍵工作指標”（KPI），就是把薪水、職務提升都和業績表現聯系起來。所以在中短期，績效考核制度上不會有大的變動。

“我們要做的，是要簡化一下考核制度，然后把業績優秀和業績差的差距再拉大一點。”理查德說。

中小股東問題未決

除了業務模式變化及企業文化差異給兩行整合帶來影響外，擺在整合道路上最大的障礙，就是持有平安銀行9.25%股份的小股東，尚未同意深發展給出的收購價。

中國平安和深發展去年9月公告的股權收購交易完成后，中國平安將持有深發展約52%股份，深發展持有平安銀行90.75%股份。

之后，深發展還將進一步收購平安銀行余下9.25%的股份。深發展開出的收購價為，每股平安銀行折合3.37元現金，或每5股平安銀行股票換1股深發展股票。

4月初，中國平安與平安銀行中小股東進行首次會談，中小股東提出包括召開股東大會以及按照每股12元來補償中小股東的方案。該方案被中國平安的代表當場拒絕。

除了絕對控股大股東中國平安以外，平安銀行還有105個中小法人股東以及1452個自然人股東。

中小股東的持股比例合計為9.25%，按照平安銀行的有關章程，只有10%以上的股權持有者提出申請，才能召開股東大會。

由于雙方對收購價的預期相差較大，多次談判進展不大。此間中國平安只做過一次妥協：去年9月，中國平安承諾，平安銀行今后三年獲利達到87.55億元，如果盈利目標未達到，將給予平安銀行小股東現金補償。

平安銀行中小股東表示，將繼續通過談判來維護自身利益。

對此，中國平安一位高層表示：“現在銀行股整體估值都下來了，原來的價格條件更劃算了，沒有人再來鬧了，交易很快就要獲批了。”

這位高層所指的銀行股整體估值，是指按照2011年4月8日之前13家銀行正式公告的2010年年度業績，對應該日收盤價，銀行板塊的整體市凈率為1.75倍。而深發展收購平安銀行給出的市凈率為1.8倍。

兩相比較，中國平安認為當初給的價格是公允的。

為了安撫市場對兩行整合審批久拖未決的擔憂，深發展董事長肖遂寧4月27日在深發展一季度業績說明會上表示，待審批的交易僅限于深發展與中國平安的股權交易，無關小股東的減持安排，小股東問題不會對當前的交易審查構成障礙。