把超市搬到墻上的人

　　有一種新的購物方式在“北上廣”等大城市悄然流行起來。行走在地鐵站，如果你的手機安裝了二維碼識別軟件，只要用手機拍下“墻體超市”中所需商品的二維碼，經過簡單的操作，你中意的商品就會很快送到你指定的地點，而且涉及的商品應有盡有、一應俱全，與置身真正的超市別無二致。
　　這是被譽為“網上沃爾瑪”的B2C網站1號店新近推出的“墻上超市”。從超市上網，到卡位移動終端，剛得到沃爾瑪投資而名聲大噪的1號店正在積極嘗試用虛擬電商來開拓全新市場。“網上沃爾瑪”
　　1號店董事長于剛在美國做過15年管理科學教授，也曾在家里的地下室研究出一套航空軟件，第一套賣出了100萬美元，后來賣到上千萬美元一套。他在亞馬遜總部待過一年，負責供應鏈管理。2006年，于剛被戴爾挖去做全球副總裁，認識了劉峻嶺——戴爾中國區總裁。兩人在2008年同時離開戴爾，創立了網上超市1號店。他們全球500強高管的背景也吸引了不少追隨者加入1號店。
　　但于剛有些時運不濟。“我們2008年7月份上線，緊接著9月、10月就發生金融危機了，當時有好多想法都沒有實現。首先考慮的是怎么生存。”最開始1號店用線下的方式做線上的生意，營銷手段落后，顧客轉換率太低，上線一個星期還沒有訂單。改變發生在幾個月后，幾個高管對1號店調整策略，收縮戰線，最終鎖定了快速消費品，打起“網307a3e70119811d5c9ec54d34793f1b1上沃爾瑪”的旗號。
　　按照于剛的預想，前期大資本投入，做大規模，不斷分攤后臺技術、運營和物流成本，最終收支持平，然后盈利，這個盈虧平衡點在營收60億元。然而在2009年10月前后，l號店卻經歷了最艱難的時光：第一筆投資花完了，第二筆投資還沒進來。
　　堅持到2010年，轉機來了。平安集團投資2億元，占有l號店80％的股權。1號店差點就成為平安的電子商務平臺。平安集團董事長馬明哲一直有意整合一個信息平臺來構建健康產業鏈，其中醫藥信息網的建設就由1號店來完成。2010年年初，平安買下1號店股權后，將其變身“平安系”，并借助其旗下藥店的“殼”迅速推出平安藥網。
　　然而，裝人1號店的平安藥網沒有預想中順利。盡管1號店拿到了藥網資質，藥品售價也普遍比實體藥店低廉，但這是個剛剛起步的市場，顧客還未形成在網上買藥的習慣，而且網上買藥還不能使用醫保卡。因此，藥網的業績始終沒有起色。平安沒有得到自己想要的結果，于是開始為1號店尋找潛在的接盤者。
　　頗具傳奇性的是，對1號店感興趣的竟是全球零售大鱷沃爾瑪。2011年5月，平安以4.5億元人民幣將其持有的20％股權轉讓給沃爾瑪。照此估算，一年間，平安所持1號店股權增值了近10倍。
　　值得關注的是，平安僅僅出讓部分股權，但沒有出讓控股權。業內人士認為，平安或許依然看好1號店的未來。出售股權融資，僅僅是協助1號店得到急需的擴張資金，盡快能與沃爾瑪資源進行深入整合以取得更高回報的“權宜之計”。
　　從線上到線下
　　雖然于剛失去了1號店的控股權，但有了資金支持的1號店發展迅速。2011年6月30日晚，1號店無線事業部總監于麗麗收到了來自董事長于剛的郵件。這份郵件里，于剛向她分享了一則他剛剛看到的消息，英國零售巨頭樂購旗下的韓國連鎖超市HomePlus剛剛在地鐵站里推出了電子虛擬超市。這則“上班路上買好菜，下班回家即可做飯”的廣告語，很快幫助樂購吸引了上萬名用戶。“很好的模式，跟無線戰略很符合。”于剛在郵件里批注道。
　　這種通過手機端購物的方式最大優點在于利用了人們等車時的碎片時間，非常適合生活節奏快的現代城市人。
　　韓國人以工作時間長著稱，以至于去超市購物成為很多韓國人的負擔。HomeP／us的虛擬超市推出后很快就受到了歡迎，在3個月內超過1萬名消費者在地鐵站里通過手機端掃描商品二維碼購物，HomePlus的網上銷售因此增加了130％，新會員增加了76％，樂購一舉成為韓國第一大網上零售商。這個創意還為其設計公司贏得了2011年戛納國際創意節的媒介類金獅獎。
　　1號店很快將這種購物模式引入中國，定名為“無限1號店”。于剛認為，“移動”已成為不可逆轉的趨勢，“企業若還沒有考慮將產品和服務搬到智能手機和平板電腦上，或者沒有考慮從智能手機和平板電腦上得到所需的產品和服務，幾年以后就會失去競爭力。”
　　2011年7月25日，經過3個星期的準備，“無限1號店”項目啟動，其在上海的70多個地鐵站點和北京近500個公交站臺進行了密集布點。2011年9月13日，“無限1號店”升級版再次走進了北京、上海，同時還新增了廣州地鐵站點。夾縫中求生存
　　盡管1號店發起了強大的宣傳攻勢，他們反復告訴消費者：在路過時，如果看中某一款商品，只要用手機拍攝商品的二維碼，就能實現購買。但是，1號店的虛擬超市上線后并未引爆消費者的購買熱潮。一方面，虛擬超市以“廣告墻”形式出現，被大多數人誤認為是廣告；另一方面，HomePlus提供的蔬菜生鮮類產品，主打的概念是“上班路上買好菜，下班回家即可做飯”，更符合手機購物的特點，而1號店提供的日用品畢竟不是每天都存在的購買需求。
　　另外，在韓國首爾，幾乎每人都有智能手機，而中國的智能手機用戶不足7000萬；韓國手機的全方位應用已經非常普及，購物、身份驗證甚至開門都能通過手機完成，而在中國，手機購物的消費習慣還遠未能培養起來，這也是制約移動購物的瓶頸之一。
　　不僅如此，1號店還將面臨著諸多競爭對手的多面夾擊。今年1月，淘寶的網上超市正式上線，與1號店的業務內容完全雷同，并首選上海開展試運營，針鋒相對的意圖十分明顯。而騰訊亦曾高調宣布將在拍拍網上投入價值5億元的營銷資源，全力扶持優質商家，推進開放平臺戰略，其超級B2C平臺也有望很快上線。而Google推出的Android操作系統及相應手機在全球迅速流行……
　　對于目前的1號店來說，平安、沃爾瑪、創始人于剛三者關系非常微妙。在引入沃爾瑪大筆注資的同時，于剛能否牢牢抓住企業的經營控制權，保證擁有對企業的主動權?畢竟，出讓“絕對控股權”是個危險的舉動。由此看來，在夾縫中生存的1號店的未來并不明朗。
　　于剛的一條微博說：“創業者必須有一個良好的心態來面對挑戰。雖然我們對事業傾注了全身心，希望也努力使它成功，但我們必須接受一個事實，那就是在創業過程中一定是有大量坎坷的，可能成功，也可能失敗。創業成功是‘天時、地利、人和’的綜合體，缺一不可，并非創意好就足夠了。”
　　摘自《企業觀察