我國石油企業價值鏈成本管理研究

［摘 要］ 本文針對石油企業管理環境發生的巨大變化，論述了在我國石油企業中發展以價值鏈為核心的戰略成本管理的必要性，并且闡述了戰略成本管理和價值鏈的理論。在此基礎上，從內部、縱向、橫向3個方面分析了我國石油企業價值鏈存在的問題，并分別提出了優化價值鏈的方法，以達到降低成本、提高利潤的目的。

［關鍵詞］ 價值鏈；成本管理；石油企業；成本動因

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 03. 007

［中圖分類號］ F275.3 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）03- 0014- 03

0 引 言

隨著經濟全球化的發展，石油企業的管理環境發生了巨大的變化。傳統的成本管理方法由于思想高度不夠，目標過于片面，范圍局限，動因單一等缺點，已不能適應我國石油企業新的管理環境。如果繼續沿用傳統的成本管理方法，將影響企業競爭力的提高，不利于企業健康發展。在這種情況下，戰略成本管理應運而生。從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理思想，是20世紀８０年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。戰略成本管理（Ｓｔｒａｔｅｇｙ Ｃｏｓｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＳＣＭ），是以降低成本同時提高戰略地位為目標，以戰略管理為基礎，以市場為導向，以戰略價值鏈分析、戰略競爭地位分析和戰略成本動因分析為主要內容的，綜合運用傳統和現代各項成本管理方法和技術的一種成本管理［１］。而價值鏈分析是戰略成本管理的主要內容。

價值鏈分析是戰略成本管理的基本出發點，是一種戰略性成本分析工具，集戰略管理、成本管理和價值管理于一體，包括企業外部價值鏈分析和內部價值鏈分析。運用戰略價值鏈分析企業價值鏈增值的過程，是提高企業國際競爭力的重要方法［２］。

1 價值鏈分析理論

價值鏈的概念有狹義和廣義之分。狹義的價值鏈是指企業內部價值鏈。企業的價值創造是由一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類：基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場與銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即企業內部價值鏈［３］。而廣義的價值鏈概念，同時還包括企業的外部價值鏈。外部價值鏈是指將核心企業、上游供應商、下游銷售商以及客戶與同行業競爭者視為一個整體，構成一個統一的價值鏈。

價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特首先提出來的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。價值鏈分析方法視企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產品產生增值行為，從而增強企業競爭力［４］。

2 價值鏈分析在我國石油企業的應用意義

價值鏈分析的目標是鼓勵企業去開發那些被忽視的、潛在的垂直協同效應，而這些協同效應存在于企業的戰略經營單位內，存在于戰略經營單位之間。價值鏈分析立足于行業整體，不止局限于企業內部，這使得企業員工加強了整體意識。我國的石油企業，大多把采油視為主要作業，關注采油量。同時，開采成本不斷增長，嚴重影響企業的競爭力。其實，石油企業在整個生產銷售的過程中，每個作業都是價值鏈的一個重要組成部分，而每個部分都有潛力降低成本或是產生更高的效益。完善生產銷售的各個環節，有利于提高石油企業的經濟效益。

價值鏈是一個動態的鏈條，隨著顧客需求、市場環境等因素的變化而變化。企業的戰略管理應該隨著這些因素的變化而不斷發展，價值鏈管理思想要求處于價值鏈中的企業不斷更新，改變策略，適應不斷變化的市場環境。我國石油企業都是國有控股的大型企業，其內部的各項制度以及整個作業環節大多不會輕易改變。由于企業管理方式落后、技術更新緩慢、作業污染嚴重、創新精神缺乏，這使得其經營并不能符合市場需求，不利于其長期發展。石油產業可以帶動一個城市的發展，但是在盲目的、掠奪式的開采后，石油資源枯竭，企業衰弱，城市隨之沒落，其環境也受到了嚴重的污染。所以，價值鏈管理的動態管理思想正是我國石油企業現在所需要的。

3 我國石油企業價值鏈分析

我國石油企業的價值鏈可以分為內部價值鏈和外部價值鏈。而外部價值鏈又可以分為橫向價值鏈和縱向價值鏈。

3.1 內部價值鏈分析

內部價值鏈是企業內部為顧客創造價值的主要活動及相關的支持活動，是指企業內部各職能部門、各流程環節，及企業內部各戰略單元的價值鏈。油田企業內部價值鏈是指油田企業為開采石油創造價值而發生的一系列的作業活動。我國油田企業，往往將成本管理的重點集中在油氣生產環節，并不注重企業內部各個活動之間的內部聯系，油氣生產前線與后方部門脫節嚴重，并不能及時向上級反映作業生產問題，于企業內部價值鏈是一個整體，只單純注重油氣開采，而不注重其他內部活動，會導致整體價值鏈發展的不平衡。而油田企業內部價值鏈所創造的價值也更加有限。價值鏈的每一個環節都有潛力提高產品的最終價值或是降低生產成本。近年來我國油田企業的一個重要目標就是“節約成本”，然而效果卻甚微。歸根結底，還是企業對價值鏈的成本管理思想認識不足，不能很好地應用價值鏈管理思想對企業進行成本管理。

3.2 縱向價值鏈分析

縱向價值鏈又稱行業價值鏈，是指從最初的原材料到最終產品形成的整個過程，包括核心企業與供應商、銷售商及最終消費者4個環節。油田企業的運作模式不同于普通生產企業，所以它的行業價值鏈也有所不同。油田企業行業價值鏈是指石油勘探開采各環節的價值鏈，包括勘探、開采、集輸銷售、最終消費者4個環節。圖１為油田企業行業價值鏈。

石油企業行業價值鏈中勘探環節對應廣義的行業價值鏈中的供應商，是開采的基礎，通過技術人員對油氣田的勘探，獲得有關地下油氣田的情況，從而確定開采的地理位置以及開采方式等。準確的勘探結果有利于降低開采成本，為企業帶來更多的利潤。現階段，我國石油勘探的相關裝備陳舊、技術落后、高端人才缺乏。開采環節對應廣義的行業價值鏈中的核心企業，是石油企業的主要活動。開采又分為鉆井和采油兩個活動，鉆井是采油的基礎。我國石油企業在開采環節缺乏整體的作業管理。按照ＡＢＣ（作業成本核算）的原理，產品消耗作業，作業消耗資源，而作業的產出又形成一定的價值，這些價值量依次轉移到下一個作業，直到最終把產品提供給企業外部的顧客以滿足他們的需要［５］。作業間是相互聯系的，而我國石油企業在對鉆井和采油兩個作業進行管理時，采取了分別對待的態度，并不能從一個整體的高度統領開采整個環節，從而也忽略了這一環節潛在價值的形成。集輸銷售活動基本處于地面，與其他價值活動的聯系性較差。

3.3 橫向價值鏈分析

橫向價值鏈又稱競爭對手價值鏈。價值鏈成本管理的精髓是用戰略大局的眼光評價企業，進而建立企業的競爭優勢。對競爭對手價值鏈進行分析，可以通過識別競爭對手價值鏈，將企業自己的價值鏈與競爭對手的價值鏈進行比較，分析企業與競爭對手各自的優勢與劣勢，從而確定企業的成本管理模式以及發展戰略，優化自身價值鏈，降低成本，提高競爭優勢。我國石油企業主要有中國石油天然氣股份有限公司、中國石油化工股份有限公司以及中國海洋石油總公司３家巨頭。三大石油公司在技術方面各有所長，在各自的領域里都形成了獨特的技術和無形資產［６］。所以它們之間并不存在正面競爭。三大石油公司在國內沒有與之抗衡的競爭對手，造成企業存在自負心理，不利于企業的長期發展。

4 優化我國石油企業價值鏈

4.1 內部價值鏈優化

運用成本源頭思想控制生產成本。從價值鏈的角度看，每項創造價值的活動都有一組獨特的成本動因，成本動因是指引起產品成本發生的原因，作業影響成本，動因影響作業［７］。對于我國石油企業來說，在對生產成本進行管理的過程中必須對每項成本進行分析，找出其對應的作業并不斷細化，尋求成本發生的源頭。從成本源頭出發，可以區分增值與非增值作業。在對成本進行管理時，應盡可能消除不增值作業，降低增值作業的資源消耗。

整體控制與重點控制相結合。我國石油企業將開采石油置于企業的重點位置，忽略了其內部相互協調、相互發展可能產生的作用。企業應將內部后勤、生產作業、服務、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等活動作為一個整體進行控制，加強各個活動之間的內在聯系。各相關活動之間應緊密配合，避免因信息不通、紐帶薄弱而造成不必要的成本支出。與此同時，也不能忽略對主要生產活動的控制，做到整體控制與重點控制相結合，使得企業整體與重點生產作業共同發展。

4.2 縱向價值鏈優化

注重投資無形資產以及固定資產。自改革開放以來，雖然我國石油行業發生了翻天覆地的變化，但是在技術、設備的先進程度上，與其他發達國家相比差距還是比較大。在勘探和開采技術方面，我國應注意培養和引進大量高端人才，組織深入的科學探索和研究，提高勘探準確率，采用降低成本的開采方法，以科學的方法從根本上提高價值產出。同時，應在經濟條件允許的情況下更新老化設備。更新老化設備，可以降低勘探結果的誤差，減少石油開采的資源消耗，降低開采成本，為企業帶來長期經濟效益。

培養企業整體意識。資源是石油企業賴以生存的前提條件，石油作為不可再生資源，會慢慢枯竭，企業也會隨之衰落。企業只是其所在行業價值鏈中的一個環節，任何企業都不能獨立于其他企業而存在［８］。石油企業必須對其行業價值鏈上的其他企業予以關注，特別關注整個石油行業價值鏈上的聯結關系。油田企業在熟悉整個行業價值鏈的運行模式后，可以根據發展需要延長產業鏈，建立跨企業聯盟，整合資源，縮短產業鏈條上各環節之間的距離，使得企業不會因資源的枯竭而迅速陷入萎靡。

4.3 橫向價值鏈優化

拓展國際市場。沒有競爭就沒有發展的動力。我國三大石油企業在國內并沒有與之抗衡的競爭對手，使得三大石油企業固步自封，不能得到長足的進步。石油企業應該對國際市場進行考察，并適當拓展國際市場。與此同時，對國際上潛在的競爭對手價值鏈進行分析，吸取國際大型石油公司的成功經驗，熟悉其運作的模式及特點，并與自身價值鏈進行對比，研究自身的優勢和劣勢，從而找到改進的方向。

5 結 語

石油運輸方便、能量密度高，是最重要的運輸驅動能源，世界上９０％的運輸能量都是依靠石油獲得的。石油是一個國家經濟、軍事發展的動力之源，對國家有重要的意義。所以，我國的石油企業更應該跟上經濟發展的腳步，發展并合理運用以價值鏈為核心的戰略成本管理，從整體上尋求降低成本、提高最終產品價值的方法。

主要參考文獻

［１］趙興國．毛澤東關于建國后我國社會主要矛盾和工作中認識過程探析［D］．開封：河南大學，２００７．

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［３］陳嘉莉．價值鏈分析是戰略成本管理的核心［Ｊ］．經濟管理，２００８（２１）：１２４－１３０．

［４］楊秋華．基于價值鏈分析方法對企業成本管理體系構建的思考［Ｊ］．當代經濟，２００９（２０）：１３６－１３７．

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［７］國立華．我國石油企業實施戰略成本管理探討［Ｊ］．黑龍江對外經貿，２００９（７）．

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