淺論并購重組企業的文化整合

摘 要： 并購重組是企業實現快速擴張的戰略選擇；文化沖突是導致并購重組失敗的致命誘因；企業文化的特質決定了并購重組雙方文化沖突不可避免。企業并購重組要達到“1+1>2”效應，必須從文化的視角思考企業改制重組問題，積極做好文化整合工作。

關鍵詞： 并購重組； 文化沖突； 整合重塑

中圖分類號： F271 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-9973(2012)01-0104-03

On the Cultural Integration of Corporate Mergers and Acquisitions

HE Shao-hua ， HE Yu

(Shaanxi State-owned Asset Supervision and Administration Commission， Xi’an 710075， China)

Abstract: M A is a strategic choice for an enterprise to achieve its rapid expansion. Cultural conflict is a fatal incentive that leads to the failure of M A. The characteristics of corporate culture determine that cultural clash is inevitable. Corporate mergers and acquisitions. To achieve the“1 +1> 2” effect of M A， cultural integration should be made to achieve corporate mergers and acquisitions.

Key words: mergers and acquisitions; cultural conflict; integration

并購重組作為資本運營的一種方式，在現代經濟中已成為企業快速積累資本、占有市場資源、實現快速增長的一種主要方式。但自上世紀以來，世界上許多企業并購重組并未達到預期的協同效應和效益回報。全球并購整合業務合伙人iack prouty先生在對這一現象總結時指出：當今世界上70％的并購重組未能實現之前期望的商業價值，70％的失敗源于并購后的整合過程，而那些失敗的重組案件中，80％以上直接或間接是因為企業文化整合的失敗。因而，研究探討并購重組企業文化沖突的表現及原因，探尋文化整合的重要途徑和方式，催生再造符合新的發展戰略的企業文化體系，對于國有企業搶抓后金融危機時代全球產業結構深刻調整帶來的發展機遇，進一步優化資源配置，加快推進產業轉型升級，提升企業綜合實力具有十分重要的意義。

一、文化整合在企業并購重組中的地位和作用

（一）并購重組是企業做強做優做大的戰略選擇

企業并購是企業兼并與收購的總稱，是企業實現快速擴張的重要方式。近年來，隨著經濟全球化的日益高漲以及我國產業結構轉型升級的步伐加快，并購重組已成為助推國有企業快速增長的戰略選擇。據不完全統計，自國務院國資委成立以來，僅中央企業的并購重組就達60余家，雖然監管的央企戶數由原來的196家削減到122家，但資產總額卻由10.6萬億增長到24.3萬億，進入世界500強的企業由當初的10家飆升到30家，央企的綜合實力大幅提升。“十一五”期間，陜西省企業積極實施“大公司大集團”戰略，先后并購整合了50多戶企業，相繼組建了延長石油、煤業化工、電子信息等一批大企業、大集團，到“十一五”末，全省銷售收入過百億的企業集團達17戶，其中裝備制造業銷售收入過百億的企業戶數一舉突破了“十五”零的記錄達到了6戶。追溯央企和陜西企業近年來的發展歷程，可以清晰地看到，并購重組已成為企業快速做強做大做優的重要助推力量。

（二）文化整合是企業并購重組的核心和關鍵

從理論上講，并購重組可以使企業達到“1+1>2”的倍增效應。但是，在實際的并購重組中，并購企業往往只是獲得了形式上的控制權，而被并購企業很多時候卻成了新企業進一步發展的包袱，并將并購企業原有的優良業績拖垮。美國科爾尼管理顧問有限公司在對歐洲和亞洲115個并購重組企業案例研究分析后認為：在并購失敗的決定因素中，文化差異居于首位。美國經濟咨商會（Conference Board）對財富500強企業中的147位CEO和負責并購的副總的調查顯示：90%的被調查者認為，文化因素對實現企業并購后的成功至關重要。美國學者克普爾和萊布朗德（Cooper Lybrand）曾就并購的成功貢獻因素和失敗決定因素對全球100家知名公司CEO進行調查，結果如下表（括號中數字表明選擇該項的人數占被訪總數百分比）：

從調查研究結果可以顯見，企業文化的整合對并購成功有很大貢獻。反之，文化沖突則是并購重組失敗的致命誘因。研究表明，要實現成功并購重組，就必須要有效規避雙方的文化沖突，不斷深化員工對新企業的價值觀、企業使命、企業愿景以及管理風格、管理制度等方面的認同，通過新的企業文化的宣貫和實踐提升企業的凝聚力和向心力，積極推進新的企業發展戰略順利實施，這樣才能較好解決并購后經常發生的“集而不團”的現象，真正達到并購的預期協同效應和效益回報。

二、企業文化沖突的含義及影響

（一）企業文化沖突的涵義

企業文化是企業在長期生產經營過程中逐漸形成的，并被全體員工普遍認可和遵循的經營理念、價值觀和行為規范，是企業在生產經營過程中創造的具有自身特色的精神財富和物質財富的總和。企業文化的特質決定并購重組中的文化沖突是不同企業由于各自文化觀念不同而產生的在價值觀、經營思想與管理方式、企業制度等方面的沖突。

（二）企業文化沖突的表現

企業文化沖突對企業績效的影響，是并購企業關注的重點。根據企業文化沖突的強弱程度及對企業并購的影響，其表現可以概括為兩大類：一類是建設性沖突。當企業文化沖突支持并購目標實施，有利于新的發展戰略實施，推動企業向新的更高目標發展，這類沖突就屬于建設性類，是功能正常的沖突；另一類是破壞性沖突。當企業文化的沖突阻礙了并購目標的實現，致使新的發展戰略無法貫徹執行或執行不到位，造成了管理秩序混亂，影響了企業績效，這類沖突就屬于破壞性類，是功能失調的沖突。在并購過程中，并購雙方應激發建設性的沖突以獲得最大收益，約束破壞性沖突以增強企業的凝聚力。

（三）企業文化沖突的影響

企業文化的沖突對企業并購的影響主要是負面的。一方面，企業文化沖突會使被并購企業對并購企業存在偏見，不能理性地看待對方的優缺點，在與并購方進行合作時常常會產生不信任感和對企業發展前景的不確定性認識，從而增加了并購重組的難度。另一方面，企業文化沖突也會導致并購企業員工對企業缺乏認同感和敬業精神，弱化了其對工作的熱情和積極性，從而降低了工作效率甚至造成人才流失。

三、企業文化沖突的類型及原因

企業并購重組是不同企業之間通過技術手段來實現資本、財產和人力資源等企業資源和要素的深度融合。企業并購重組最困難的融合是企業文化的整合。不同企業在其長期的成長過程中培育和積淀了自己獨特的企業文化，形成了不同企業的價值觀。企業文化鮮明的個性色彩和相對的穩定性特質決定了只要有并購行為發生，企業文化的沖突便不可避免。如果不能很好地預防和規避沖突進而形成新的企業文化的話，可能會使企業生產效率低下，甚至使本來處于優勢地位的企業走向衰落。一般來說，企業并購后產生的文化沖突主要體現在三個層面。

（一）精神文化的沖突

企業精神文化是企業價值觀、企業精神等意識形態的綜合，具有導向、激勵、內聚、自控和協調功能，是企業文化的精髓。由于企業精神文化屬意識形態范疇，在企業并購過程中，其必然會首先遭受強烈的沖擊，其原因：一是企業精神是企業全體或大多數員工共同追求的一種思想境界。企業精神由于長期被廣泛宣貫和實踐，有的甚至轉化為常規和慣例。在并購過程中，其一旦受到沖擊或否定，原企業員工就會進行抵觸和排斥，即使并購雙方積極主動地進行融合，也有可能引發精神文化方面的沖突。二是企業價值觀是企業全體或大多數員工一致贊同的關于企業的價值取向。企業價值觀一旦形成，就會對員工行為具有持久的影響。在并購中，不同企業的價值觀接觸在一起，必然會產生摩擦和碰撞。每一位員工都會極力維護自己企業的價值觀，而輕視或忽視對方企業的價值觀。尤其是當并購企業強行將自己企業價值觀移植于被被并購企業時，很容易使被并購企業員工產生強烈的抵觸情緒，引起思想上的混亂，不利于企業新的價值觀的形成和樹立。三是企業管理理念方式變化，原有企業的經營哲學和管理模式被調整，以前所遵循的或受到褒獎的行為方式在新企業中可能會受到否定。如在管理風格方面，扁平式的企業組織結構推崇民主管理，強調主動性、積極性和創造性，而錐形式企業組織結構推崇的則是剛性管理，強調指導力、控制力和執行力。在發展理念方面，有些企業注重長遠利益，遵循互利雙贏；有些企業只注重短期利益，忽視長期發展，往往較少考慮對方的獲利。所以，企業并購后，可能在經營哲學和管理模式上產生沖突。

（二）制度文化的沖突

企業制度文化是企業從制造產品到提供服務的具體生產經營管理中提煉出來的一系列的，符合自身使用的規則制度的總和，是企業精神文化的重要載體。這些制度規則主要包括經營管理制度、薪酬分配制度、工作規范、獎懲措施和組織管理結構等。當并購完成后，新企業戰略目標必然是并購雙方企業遵循的方向，那么保障企業目標實現的制度措施和組織機構也需要相應地進行重新設計。如在人事用工及薪酬制度方面，一般并購企業用工制度靈活、崗位薪酬差別較大，而被并購企業常相對保守。并購方進入后，為保證并購目標的實現，必然要在人事、薪酬、管理等方面建立新的模式，這就會與被并購企業的原有思想觀念發生激烈碰撞，這在本質上也可歸結為企業文化差異。

（三）行為文化的沖突

行為文化是企業和企業員工在生產經營、教育宣傳、人際關系、文娛體育等各種活動中，受到企業價值觀的影響而表現出的種種不同行為，是企業精神文化的動態體現。不同的行業、不同的地域、不同的市場定位、不同的領導者風格等因素會產生不同的行為文化。如由于企業體制和產權關系的不同，有的企業遵循“經濟人假設”理論，以追求利潤最大化為目標，而有的企業強調團體主義，以履行社會責任的最大化為企業使命和存在價值。有的企業注重契約，將企業事務和家庭事務嚴格區分開來，而有的企業強調情感至上，在企業管理中論資排輩、任人唯親。企業氣質的差異使并購雙方在企業的經營管理、企業使命、人際關系等方面產生碰撞和沖突，甚至危及到并購的成敗。

四、并購重組企業文化整合的路徑

（一）識別并購雙方的文化差異

并購企業的文化整合是一個復雜的磨合過程，所以做好充分的文化分析，確定可能存在的文化沖突，這是順利推進企業文化整合的前提。美國人類學家愛德華·赫爾研究認為，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。正式規范差異主要是指來自不同文化背景的企業員工之間在有關企業經營活動方面價值觀念上的差異，非正式規范差異是指在企業日常經營管理中的生活習慣和習俗方面的差異，技術規范差異主要是指各種管理制度上的差異。愛德華·赫爾發現，由正式規范引起的沖突往往不易解決，由非正式規范引起的沖突可通過較長時期的文化交流來克服，由技術規范引起的沖突可通過技術知識的學習而消除。遵循愛德華·赫爾的研究成果，在并購的前期準備過程中，并購企業應對被并購企業的企業文化進行綜合性分析測評，找到雙方文化差異，分析潛在的沖突，確定沖突的范疇，特別是那些最有可能削弱企業并購價值的沖突，認真做好應對預案。

（二）制定文化整合策略

在文化整合中，無論是實施跨行業的橫向并購，還是垮地域、跨民族、跨國籍的縱向并購，企業并購的文化形態一般可劃分為四種形態，即強勢對強勢文化、強勢對弱勢文化、弱勢對強勢文化、弱勢對弱勢文化。一般而言，當強勢文化企業并購弱勢文化企業時，文化整合宜采取同化模式，即將強勢企業文化在弱勢企業中進行移植，這有助于加快文化整合的速度；當并購雙方的企業文化沒有一方占明顯優勢時，文化整合宜推行融合式，即在綜合雙方文化精華的基礎上培育出一種新的企業文化，這有助于弱化整合過程中可能遇到的阻力，使并購目標易于實現；當并購雙方的企業文化都處于相對較成熟的發展階段時，文化整合宜采取隔離式，即繼續保留并購企業和被并購企業這兩種文化，鼓勵它們承認彼此的文化差異和存在的合理性，這有助于放大兩種文化的優勢，使整合過程比較順暢。當文化弱勢企業并購文化強勢企業時，企業文化整合宜采用促進式，即并購企業充分肯定和尊重被并購企業的優勢文化資源，并將其進行系統化、理論化的升華后納入并購后的企業文化中。在企業并購重組過程中，要根據并購雙方企業面臨的文化形態，選擇相應的文化整合策略。

（三）開展有效的文化溝通

做好扎實有效的文化溝通是順利推進企業文化整合的重要環節。長期以來，很多人錯誤地認為被并購企業一定就是經營失敗的企業，這種認識誤區很容易造成被并購企業優秀人才的流失，不利于激勵雙方員工共同營造有助于并購的企業文化。因此，認真做好文化溝通工作便成為統一員工思想認識、提高企業凝聚力和向心力的重要方式。為此，并購企業應通過一系列員工溝通會議等方式，讓被并購企業員工及時了解并購的進展信息，知道并購后的新企業的大致情形，如企業愿景、企業使命以及股權的變化等，看到企業并購后的發展優勢，從而不斷提升對建立新企業文化的重要性和必要性的認識。同時，并購企業還要給被并購企業員工一個較為寬松的工作環境，通過一定的時間磨合使員工逐漸適應和接受的新的企業文化，從而使并購雙方的企業文化達到充分融合。

（四）重塑新的企業文化

針對并購企業雙方的文化沖突，并購企業需要從企業戰略出發，重新設計企業文化，傳遞共同價值理念，并使之向企業生產經營管理的各個環節滲透，保證并購企業新的戰略目標的實現。

企業精神文化的整合是企業制度文化和行為文化整合的基礎。企業精神文化整合主要包括：一是重構企業愿景，為企業員工確立一個清晰可見的企業發展目標，并與員工一起分享企業的部分成果，以此來消除被并購企業員工的邊緣化心理。二是確定企業使命，即清晰企業的主營業務和發展方向，明確企業的使命追求，厘清企業的社會責任。三是建立新的企業價值觀，在吸收雙方企業文化原有精華、摒棄原有糟粕的基礎上，重塑一個能動的適應外部環境、謀求企業長遠發展的價值觀念。四是整合企業精神。吸取雙方企業精神的優秀部分并加以升華和擴展，提出能激發員工士氣的新的企業精神，在新的企業精神的不斷完善和深化中消除并購雙方間的不信任。

新的精神文化確立后，要積極把確定的新的企業愿景、價值觀、企業使命向并購雙方各個方面傳遞和滲透，重塑與新的企業精神文化相適應的制度文化、行為文化，并通過一些措施的具體運用來不斷修正和完善，使并購后企業的管理體制、組織機構、規章制度、企業愿景、企業使命、企業標識、等都要體現企業新的價值觀，用新的企業文化的激勵效應、輻射效應和融合效應來號召員工實施好新企業的發展戰略。

（五）建立文化整合的反饋機制

一般而言，人們對事物的了解是要經過認識、實踐、再認識、再實踐的循環往復，才會形成全面準確的認識。同樣，文化整合也是一個從感性到理性不斷反復、不斷循環反復的過程。為確保文化整合成效，使新的企業文化始終有效服務于并購后企業的發展戰略，就要建立健全一套科學、規范、具體、可操作的文化整合反饋機制，通過加強對文化整合過程中主要環節的有效監控和動態檢測，及時糾正整合中的偏差，切實加強對企業文化日常管理，確保整合后的文化平穩運行。

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[責任編輯、校對：任山慶]