國際工程承包中的跨文化人力資源管理

摘 要： 國際工程承包過程中的文化沖突對人力資源管理帶來負面影響，為此，應建立跨文化的人力資源管理體系。完善跨文化人力資源管理機制，建立跨文化溝通渠道；努力發揮各類員工的特長，加強人力資源本土化管理；建立多樣化的培訓體系，開展全程跨文化培訓是我國工程承包企業提升人力資源管理水平，保障工程順利完成的重要措施。

關鍵詞： 國際工程承包； 跨文化管理； 人力資源； 文化沖突； 項目管理； 服務外包

中圖分類號： C962 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-9973(2012)01-0114-03

The Cross-Cultural Human Resource Management in

International Engineering Contracting

WANG Tie-yan

(Faculty of Engineering， The University of Hong Kong， Hong Kong 999077， China)

Abstract: The negative impact of cultural conflict in international engineering contracting necessitated the establishment of a cross-cultural human resource management system. This paper proposes a set of key measures to build such a system， which encompasses improvement of the cross-cultural human resource management and cross-cultural communication channels， maximization of the specialty of all staffs， localization of human resource management， and diversification of the training systems and their implementation with cross-cultural consideration throughout the project.

Key words: international engineering contracting； cross-cultural management； human resources； cultural conflict； project management； service outsourcing

隨著我國企業“走出去”戰略的實施，越來越多的工程企業在海外承包項目，業務領域迅速拓展，業務規模不斷擴大。在國際工程實施過程中，往往會涉及不同國家和地區的不同文化及其之間的差異，還可能因此導致文化沖突，使工程進展不順，管理效率下降，經營成本增加。處于國際化發展階段的我國工程承包企業，在與世界先進的項目管理技術與經驗接軌時，更要提防文化沖突可能會成為國際工程承包中必須解決的難題。筆者試圖通過探討國際工程承包中的跨文化人力資源管理，為我國企業順利實現國際工程承包提供參考[1]。

一、國際工程承包中的人力資源

國際工程承包在實施過程中的各環節都需要相關的適應國際化市場需要的專業化人才[2]。這就會涉及到不同國家、不同企業的歷史文化、價值觀及思維方式，如果交匯到一起，就不可避免地引起國際工程承包各主體間的文化沖突。尤其是如果承包企業自身已形成了一種根深蒂固的特有文化，當這些文化隨著承包工程在不同的國家或地區落地時，就可能與當地文化產生文化沖突，而且不容易消除[3]。

國際工程承包中人力資源的特點是構成復雜，要求眾多，流動性大，持續的時間有限。即使是本國員工，雖然都來自中國，但生活習慣、性格特點、價值取向也不盡相同，還會有各種方言及文化傳統的差別。因此，在本國員工之間也往往會面臨語言、風俗習慣、生活飲食等方面的差異與障礙。而東道國員工就更加復雜，既可能是工程所在地的當地人，也可能是來自其他地區的務工者，語言、風俗、生活習慣更加多樣。另一方面，國際工程承包中的人力資源按分工不同，還可分為作業人員和管理人員。作業人員多是學歷相對較低而生產實踐經驗豐富的一線操作人員，主要是來自貧困地區的民工，參加國際工程建設的目的比較明確，主要是為了獲得比較高的收入[4]。管理人員多是有較高學歷、受過專業教育并掌握技能特長的知識型員工，也有外援專家，他們從事技術和管理工作，有較強的求知欲和學習能力，他們往往更注重工作本身，而非單純地追求物質報酬。

二、國際工程承包中的文化沖突及人力資源問題

（一）國際工程承包中的文化沖突及其風險

文化沖突是指不同文化或文化要素之間相互對立和排斥的現象，它是因為國際工程承包各方的價值觀、宗教信仰、風俗習慣及語言與溝通方式等方面的差異而引發的沖突，并可能對承包工程的實施產生不利影響，尤其是引起人力資源管理各環節的問題并導致損失。我國員工由于遠離祖國和親人，可能會產生失落和焦慮情緒，并由于對當地語言、文化傳統、生活習慣、工作方式缺乏了解而產生壓力，可能有導致部分員工流失的風險。按照項目任務和專業分工臨時組成的項目組成員之間的信任程度較低，人際關系松散，容易造成員工之間的不滿和抵觸情緒，這可能降低工作效率從而產生績效風險。為了完成承包的工程需要對參與項目的人員進行培訓，這要耗費不少財力。中方員工與當地員工及其他員工群體由于各自文化背景不同而造成文化沖突，引起部分人員流失，使前期的培訓成本沉沒，這除了產生流動風險，同時還會產生培訓風險[5]。所有這些文化沖突及其產生的風險會進一步變成現實，成為影響及危害人力資源管理的各類問題。

（二）文化沖突引發的人力資源管理問題

1. 道德問題。不同國家、地區和民族由于受不同宗教信仰、傳統文化的影響，人們或個體的價值觀和道德標準不同，形成了獨特的風俗習慣及特有的傳統、偏好和禁忌。不了解這些風俗就可能造成文化沖突，使某些員工可能為了發泄情緒、獲得個人利益或實現個人其他目標，而不顧項目的道德約束去犧牲承包工程的整體利益。

2. 招聘問題。不同的語言、文字的內涵及表達方式的不同，造成了人際溝通上的誤會，有可能使項目組在當地員工的招聘和使用過程中因人為失誤而給項目造成損失。導致招聘問題發生的原因可能是由于項目所在國的政策以及當地立法、社會傳統，尤其是各民族、各地區長期形成的風俗習慣更是無法用語言準確表達，因而往往導致文化沖突。

3. 績效問題。項目各方群體都對自己的文化價值體系具有優越感，在制定和實施國際工程承包績效考核和薪酬管理過程中，由于忽視其他群體的文化，并以自己的文化為標準去衡量其他文化，從而使績效考核體系設計目標、考核方法和考核標準設置、考核結果與獎懲薪酬福利關系不合理，遭到其他群體的抵制。此外，文化差異還可能使員工認為曾經得到認可的行為不再被允許，工作原則變得混亂，使員工感到無所適從甚至感到失望，導致以消極怠工來抵制，嚴重影響承包項目的人力資源作用發揮。

4. 流動和培訓問題。項目各方群體都以自己的文化為中心，并以自己的價值觀和好惡作為衡量員工職務升降的標準，而忽視其他文化群體的利益訴求，導致其他文化群體的員工流失。員工流失會使前期在員工身上投入的大量培訓成本沉沒，使企業和項目受到損失。而且，員工離職或項目組解雇當地員工之類的勞資事務很容易使項目組陷入法律糾紛之中。此外，項目組不得不另外招聘新員工，這將增加招聘新員工的額外成本，而且新招聘來的員工雖然能填補離職員工留下的空缺，但無法在短時間內勝任工作并維系各方關系[1]。

三、國際工程承包中的跨文化人力資源管理策略

（一）完善跨文化人力資源管理機制，建立跨文化溝通渠道

1. 認識國際工程承包中的文化差異，消除文化沖突。一是認識文化差異。認識和尊重東道國及與承包工程有關的各方群體的文化、傳統和習俗，促進文化認同和交流，消除自我中心現象，從不同文化的歷史和觀念來看待、評價不同文化群體的行為。然后，進一步認識自身文化與東道國文化存在的差異及表現，對東道國文化的價值觀、宗教、法律、語言等要素進行全面調查和比較，分析文化差異及其對項目造成的影響。二是采取文化整合策略。文化整合是強調不同文化、價值觀念、生活方式在相互沖突中實現文化的交流與融合的過程。在工程承包過程中通過動員、宣傳，吸收東道國的風俗習慣、法律制度中的有利因素，規避沖突，修正完善項目管理制度，加強團隊管理，將不同的觀念規范成一種新的協同合作的團隊精神，強化員工對項目的認同感[5]。

2. 建立和健全各種人力資源管理制度。當國際工程承包實施時，不可能馬上建立起統一的項目文化和共同的價值觀，所以在管理制度中首先要抓住其中最重要的兩方面：一是考核機制。對于各文化背景群體的每個員工，企業都必須平等對待，為各方群體提供公平的獎懲與晉升機會，他們才可能安心工作，最大限度地發揮各自的積極性，不斷增強國際項目的凝聚力和向心力。二是激勵機制。跨文化背景下有效的激勵機制就是要仔細分析和想方設法了解各文化背景下不同員工的需求，最大限度地滿足其需求和成就感，使員工在追求需求目標的過程中更有效的工作。物質性利益是人們在工作時考慮的重要因素之一，所以，激勵機制的首要任務是考慮如何制訂人力資源的獎懲制度[3]。首先，要以績效考核為基礎，針對管理人員、專業技術人員、作業人員等設計不同的薪酬機制，但都要與其工作性質及特點相關。其次，要建立合理的職務晉升機制。在此過程中仍然要注意不同文化背景下員工的價值觀影響，提拔和任用能力突出的員工，爭取各類員工能人盡其才和人盡其責。因此，需要設計不同的職業發展渠道，供不同崗位的員工選擇。

3. 營造跨文化管理模式，建立和完善跨文化溝通途徑。國際工程承包過程中，受不同文化影響的員工在工作和人際交往中不可避免地會產生摩擦甚至發生沖突。因此，一方面，項目組應強調中方員工主動尊重當地員工的傳統文化和風俗習慣，積極營造包容并蓄的多元文化氛圍；另一方面，項目組應采取各種措施通過舉辦文化活動等多種方式增強不同文化背景員工之間的交流與溝通，消除不同文化背景員工因文化差異而引發沖突的可能性。

（二）努力發揮各類員工的特長，加強人力資源本土化管理

1. 國際工程承包中需要識別和選拔不同類型人力資源，靈活調整他們的崗位，爭取安排在最能發揮其特長的崗位，實現人力資源的優化配置，提高人力資源的使用效率[4]。首先，項目經理人選是項目成功的關鍵。項目經理不但要有豐富的國際工程承包與管理經驗，還要有多項適合于跨文化管理的能力：（1）對國際工程的慣例有所了解，重視并妥善處理好與咨詢設計和施工監理方工程師的關系，還要熟悉國際工程承包通常采納的合同標準；（2）要有一定的國際工作經驗，了解和掌握一些國家和地區的文化傳統與習俗，減少行為規范和操作規則方面的摩擦，以免造成尷尬或被動；（3）精通當地語言或國際通用語言，這樣就容易與當地人打交道，也容易與來自世界各地尤其是發達國家的工程監理公司及咨詢公司交流，贏得他們的尊重，對工程的順利完成有利。其次，選擇與配置好項目核心工作人員。核心工作人員作為項目經理的得力助手，主要負責合同與文檔管理、施工與計劃管理、技術質量管理、物資管理、財務成本管理等方面工作，要根據項目特點確定核心人員的選拔。他們一方面必須精通業務，具備法定就業資格和崗位證書，還需要懂外語，既能獨立開展工作又能相互配合，又容易與他人溝通[6]。

2. 加強人力資源本土化管理，正確使用外籍和當地員工。在國際工程項目管理中，大膽使用外籍員工和當地員工勢在必行。正確而明智地選擇和使用外籍員工及當地員工，有利于利用他們在國際名望或者在當地熟絡的人際關系，處理好當地的社會事務與公共關系，以及和工程監理公司及咨詢公司的關系[6]。因此，對這些員工的管理也必須跟上，對待所有員工應一視同仁。使用外籍和當地員工，除了考慮勞務成本及項目特點，主要應根據東道國的法律及當地的歷史傳統文化來確定，尤其是要解決管理中可能存在的中方員工與外籍員工的文化沖突。因此，在國際工程承包過程中應加強對當地人力資源管理的本土化，并加強對當地能力、業績突出員工的選拔、任用和培養，將項目的各環節工作融入到東道國經濟和社會發展中。主要包括：（1）普通管理人員本土化，在當地聘用有國際工程項目管理經驗的管理人員，可以減少甚至避免與當地社會關系的摩擦，提高工程的執行管理能力。此外，還應為他們安排培訓機會，學習和掌握我國的文化與承包企業的管理制度，加強與我國承包企業文化的融合，讓他們成為國際工程承包中跨文化溝通的橋梁及跨文化管理的骨干，還要注意在幫助管理人員提高自身素質的同時更要注重合理使用。（2）技術人員本土化，聘用當地的專業和技術人員，不但可以降低向海外派遣員工的成本，更重要的是，他們熟悉當地的氣候、地質、環境等專業情況，富有當地特殊條件和環境下的專業知識與工作經驗，有利于解決工程中遇到的疑難問題。（3）作業人員本土化，這可以為工程提供充足的人力資源補充和時間保證，大大降低勞動力成本，縮短人員派遣的時間。同時也應注意對作業人員的選拔與培養，使其能夠成長為懂得管理的技術型工長，帶動基層作業人員提高效率[7]。本土化過程中仍然要關注其當地特有的文化背景，做好跨文化的溝通與管理，保障工程順利進行。

（三）建立多樣化的培訓體系，開展全程跨文化培訓

國際工程承包業務需要大量懂外語、會管理、了解當地文化、熟悉當地法律的復合型人才，而良好的培訓體系能夠為國際工程承包提供人力資源支持。針對國際工程承包企業的特點，要從企業國際化戰略出發，完善人力資源培訓體系，把對項目員工的全程培訓作為全局性基礎工程，舍得持續投資[2]。

1. 建立多樣化培訓體系。首先，根據承包的國際工程需求，建立學科知識多樣、培訓形式多樣、培訓對象多樣的多樣化培訓體系，必要時可以把講師邀請到國外進行培訓。主要培訓施工安全教育、所在國法律法規、風俗習慣和專業技能。其次，在培訓對象多樣化的同時，也要注意集中力量加大對重點和骨干培訓對象的投入力度。結合國際工程承包實際，將培訓重點放在中高級技術和管理員工上，也可以選派能力與業績突出的員工到國外先進企業進行掛職鍛煉[2]。

2. 開展全程跨文化培訓。跨文化培訓主要是培養員工的跨文化理解能力和文化適應能力，可降低外派的中方員工與當地文化沖突的程度，使外派員工縮短適應新文化的時間，在短時間內熟練掌握工作。國際工程承包管理中的文化沖突根本原因是文化差異，主要表現為語言障礙、溝通方式、風俗習慣和文化觀念。跨文化訓練的內容主要是進行語言培訓，學習東道國當地政治經濟情況，當地歷史文化傳統，以及文化敏感性訓練和跨文化溝通，以此來解決項目管理中的文化沖突，保證工程項目順利完成[5]。在工程承包全程都應重視跨文化問題，按照國際慣例、工程實際和跨文化管理的需求設置培訓課程，形成多專業、跨學科、領域廣泛的跨文化培訓體系。為了適應國際工程承包管理活動的需求，應鼓勵員工自主參加各種形式的繼續教育，并負擔員工培訓費用[8]。

四、結語

國際工程承包市場競爭日趨激烈，國際工程承包過程充滿風險，為了工程的順利實施，最終必然是加強人力資源建設與管理，尤其是在跨文化環境中盡可能地將文化沖突的影響降至最低。因此，筆者探討了如何建立跨文化的人力資源管理體系和措施，旨在能夠幫助我國工程承包企業通過提升人力資源管理水平來保障順利完成國際工程，這也是他們能否順利實現“走出去”戰略的關鍵。

參考文獻：

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[責任編輯、校對：楊栓保]