民辦高校師資隊伍建設(shè)現(xiàn)狀及優(yōu)化

李光輝

（安徽新華學院商學院，安徽合肥230088）

近年來，我國民辦高校取得快速發(fā)展，但在規(guī)模不斷擴張的同時，其師資隊伍建設(shè)和管理卻略顯滯后。由于發(fā)展歷史較短、積累有限，我國民辦高校在教師資源整合中還存在著一些問題，已經(jīng)影響到了民辦高校的進一步發(fā)展。針對民辦高校師資隊伍主要有專職教師和外聘教師組成的事實，對民辦高校教師資源優(yōu)化整合進行探索具有很強的現(xiàn)實意義。

一、我國民辦高校師資隊伍建設(shè)現(xiàn)狀

近年來，我國民辦高等教育事業(yè)快速發(fā)展，民辦高等教育規(guī)模不斷擴大。截至2011年5月23日，全國共有高校3152所（不含港澳臺地區(qū)）。其中，普通公辦高校2101所，包括本科高校820所、高職高專1281所；民辦高校386所，包括本科高校79所、高職高專307所；成人高校354所；民辦成人高校2所；獨立學院309所。［1］截至2010年底，民辦高校總數(shù)已占全國普通高校總數(shù)的30％，在校生也已經(jīng)超過20％。據(jù)了解，2010年全國共有10余個省份的民辦高校在校生超過當?shù)仄胀ǜ咝Ｔ谛Ｉ倲?shù)的20％，比例最高的浙江省已經(jīng)達到33％左右。［2］面對如此龐大的在校生規(guī)模，民辦高校的師資隊伍建設(shè)卻遠遠達不到要求。綜觀我國民辦高校教師隊伍現(xiàn)狀，主要呈現(xiàn)以下特點。

（一）師資總量缺口較大

根據(jù)教育部的數(shù)據(jù)，我國公辦高校專職教師總?cè)藬?shù)為1295248人，［3］民辦高校（含獨立學院）專職教師總?cè)藬?shù)為134 099人，［4］民辦高校的師生比遠遠小于公辦高校。針對民辦高校普遍存在的師資力量較為薄弱的現(xiàn)狀，筆者所在的“民辦高校教師資源優(yōu)化整合研究”課題組，于2011年2月18日至3月1日期間，對8所樣本民辦高校①的師資狀況進行了走訪和調(diào)研，并將有關(guān)情況進行整理（見表1）。從表1來看，8所民辦高校的師生比均超過國家規(guī)定的1∶18的標準，個別院校（如B校）超過的幅度還比較大。從民辦高校的“建校時間”與“實際師生比”的相關(guān)性來看，民辦高校在其發(fā)展過程中，并未顯著改善師資狀況。

表1 8所樣本高校師生人數(shù)一覽表

（二）外聘教師比重過大

當前，我國民辦高校大量聘用外聘教師已是一個不爭的事實，個別民辦高校外聘教師比重竟高達90％以上。［5］在課題組調(diào)研的8所高校中，外聘教師比重分別達22.3％、9.4％、46.0％、42.9％、23.1％、52.9％、51.2％和12.4％。盡管目前還沒有一個界定高校外聘教師合適水平的標準，但外聘教師比重接近甚至超過50％對民辦高校師資隊伍建設(shè)來說是極其不利的。如果考慮到在調(diào)研數(shù)據(jù)計算過程中，專職教師僅僅依據(jù)合同關(guān)系界定，其中包括了實際屬于外聘教師的名譽教授、院系負責人、系主任、學科帶頭人以及專業(yè)負責人等，那么，民辦高校外聘教師實際占比可能會更高。

獨立學院的情況也不容樂觀。［6］在東部沿海地區(qū)，獨立學院師資相對較充足（個別院校的師資隊伍甚至優(yōu)于母體高校），而在中西部地區(qū)，獨立學院大多只能配備基本的管理人員和基礎(chǔ)課教師，專業(yè)課教師主要由母體高校提供，獨立學院的獨立性受到較大制約。

（三）教師隊伍的穩(wěn)定性較差

目前，盡管一些規(guī)模較大的民辦高校已經(jīng)有了自己的專、兼職教師隊伍，但我國民辦高校普遍存在著在編教師年輕化（30歲以下教師比重大，31—50歲之間教師比重偏低，見表2）、職業(yè)素養(yǎng)不高以及職業(yè)穩(wěn)定性較差等問題，加上從教經(jīng)驗不足、知識結(jié)構(gòu)不合理和“學非所教，教非所長”，［7］導致師資隊伍整體穩(wěn)定性較差。民辦高校占比較高的年齡在51歲以上的老教師，由于身體、家庭等原因，工作持續(xù)性也較差。從課題組調(diào)研的8所民辦高校來看，近五年來，其專職教師年離職率始終徘徊在9％～15％之間，個別學校竟高達20％以上。②

表2 公、民辦高校教師隊伍結(jié)構(gòu)一覽表/％

基于以上事實，民辦高校自有師資較薄弱的狀況在較長的一段時間內(nèi)難以改變。雖然這一方面有利于增強民辦高校自身的靈活性，使其可以及時調(diào)整戰(zhàn)略，適應(yīng)市場需求的變化；但另一方面，這種過度“依賴”外部師資、自有師資流動性較大的狀況不利于形成民辦高校的核心人才隊伍，也難以形成核心競爭力，不利于民辦高校的健康可持續(xù)發(fā)展。公辦高校大多擁有一支“純度”較高（自有師資占絕對主體）的師資隊伍，而處于同個市場競爭環(huán)境中的民辦高校，為了占據(jù)市場競爭的有利地位，就需要對校內(nèi)外教師資源進行有效整合。從目前情況來看，對民辦高校校內(nèi)外師資進行有效整合，形成資源合力，同時通過校外高水平教師的“傳、幫、帶”，能更好更快地促進校內(nèi)師資的跨越式發(fā)展。

二、民辦高校教師資源整合的現(xiàn)狀及方法

民辦高校在自有師資相對緊缺、很大程度上依賴外聘教師的條件下，如何整合內(nèi)外部教師資源，開展教學和管理工作，是課題組調(diào)研的又一個重點內(nèi)容。從調(diào)研的情況來看，民辦高校內(nèi)外部教師資源整合的途徑主要有兩種：一是“大棒”主導型整合，二是“胡蘿卜”主導型整合。獨立學院因自身情況不同而略有不同。“大棒”主導型整合在普通民辦高校使用的比較普遍，而“胡蘿卜”主導型整合在獨立學院（特別是經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)）使用的比較普遍。

（一）“大棒”主導型整合

“大棒”主導型整合，主要是依賴較嚴格的合同約束和學校管理制度，強制性地將校外師資與校內(nèi)師資以某種形式結(jié)合在一起，以期達到預(yù)期目標。對于外聘的授課教師，一般會要求其按時參加會議，按照特定要求和程序備課，書寫教案和講稿，要求其給學生布置相應(yīng)的作業(yè)和習題，并檢查其作業(yè)批閱情況，對其授課進行適當?shù)谋O(jiān)控，等等。對于外聘的管理人員，一般會規(guī)定其工作時長和工作內(nèi)容，并對其進行評價和考核。［8］“大棒”主導型整合方式企業(yè)化色彩較濃，比較適合于外聘教師資源較豐富地區(qū)的民辦高校，比如上海、南京、北京及杭州等。這種整合方式的缺點是管理對象積極性和主動性不足，內(nèi)外配合存在問題，往往達不到預(yù)期的效果。

（二）“胡蘿卜”主導型整合

“胡蘿卜”主導型整合，是指秉承“不求為我所有，但求為我所用”的方針，通過物質(zhì)激勵（如加薪、增加外出旅游和聚餐機會、發(fā)放節(jié)假日禮品、評優(yōu)獎勵等）等手段，吸引和維持外部師資的穩(wěn)定性，并希望通過“傳、幫、帶”等方式，帶領(lǐng)民辦高校自身師資隊伍快速成長。這種整合方式對物質(zhì)基礎(chǔ)較雄厚的高校比較適合，其好處在于能夠最大程度地調(diào)動整合對象的積極性，［9］讓他們主動地工作。其缺點在于，這種整合方式不利于團結(jié)內(nèi)部師資，容易造成內(nèi)外“兩張皮”的現(xiàn)象，不利于校內(nèi)師資的培養(yǎng)，會增加校內(nèi)專職教師的流失率。

從本質(zhì)上說，“大棒”主導型整合和“胡蘿卜”主導型整合這兩種方式都是基于“經(jīng)濟人”理論假設(shè)的。該假設(shè)認為：人是懶惰的，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機也是為了獲得經(jīng)濟報酬。所以，該理論認為一個組織要想獲得績效，必須對員工進行嚴格管理，并輔以金錢刺激。在民辦高校的師資管理實踐中，“大棒”主導型整合和“胡蘿卜”主導型整合作為兩種管理方式，往往被共同使用，只是在不同民辦高校或者在某民辦高校發(fā)展的不同時期，其表現(xiàn)的側(cè)重點不同而已。在民辦高校發(fā)展的過程中，“大棒”主導型整合為保證教學任務(wù)的完成、維持正常的教學秩序提供了組織上的保障；“胡蘿卜”主導型整合為民辦高校盡可能多地利用校外師資奠定了物質(zhì)上的基礎(chǔ)。

三、民辦高校師資整合存在問題及優(yōu)化

盡管在我國民辦高校發(fā)展的初期，“大棒”主導型整合和“胡蘿卜”主導型整合順應(yīng)了民辦高校自身發(fā)展的需要，凝聚了人心，發(fā)展了民辦教育事業(yè)，但隨著我國民辦高校發(fā)展環(huán)境的變化，民辦高校已從“生存型”向“發(fā)展型”轉(zhuǎn)變，“大棒”主導型整合和“胡蘿卜”主導型整合已經(jīng)不再適應(yīng)我國民辦教育事業(yè)發(fā)展的需要。

綜觀我國民辦高校教師資源整合的實踐，其存在的主要問題集中表現(xiàn)在以下三個方面：第一，在“大棒”主導型整合模式中，對外聘教師的主動性、積極性挖掘不夠，往往會造成校內(nèi)外教師“同床異夢”的現(xiàn)象；第二，在“胡蘿卜”主導型整合模式中，由于受到物質(zhì)刺激，短期內(nèi)可以保持教師隊伍相對穩(wěn)定，但從長期來看，由于存在信息不對稱和道德風險，難以避免優(yōu)質(zhì)師資不斷流失、教師隊伍整體素質(zhì)下降的風險，缺乏可持續(xù)性；第三，在以上兩種整合模式中，由于缺乏對校內(nèi)教師隊伍的重視，容易造成校內(nèi)外教師資源脫節(jié)，嚴重削弱整合效果。民辦高校必須清醒地認識到：民辦高校對校內(nèi)外教師資源進行有效整合，不僅是克服其眼前教師資源緊缺的需要，更是突破制約我國民辦高校實現(xiàn)高水平、跨越式發(fā)展瓶頸的需要。

（一）崗位整合是前提

教師隊伍合理是民辦高校教師資源優(yōu)化整合的基本要求，而教師隊伍合理必然要求每位教師所在崗位的設(shè)置是合理的。當前，民辦高校普遍存在崗位設(shè)置不合理的現(xiàn)象，不少民辦高校處于部分崗位教師資源過剩而另一些崗位教師資源短缺的“兩難境地”。要避免以上結(jié)構(gòu)性矛盾的出現(xiàn)，民辦高校就需要對校內(nèi)各崗位進行全面整合，做到“定崗、定責、定編”。崗位是因事而設(shè)置的，具有相對穩(wěn)定性，但在調(diào)研中，課題組發(fā)現(xiàn)很多民辦高校的崗位設(shè)置不合理、不全面，很多工作沒有設(shè)置相應(yīng)崗位，與此同時，已設(shè)置的崗位交叉現(xiàn)象嚴重，易導致崗位職責不清，經(jīng)常出現(xiàn)“有活無人干”的現(xiàn)象。這一方面是由于民辦高校發(fā)展時間較短，管理經(jīng)驗積累不足，另一方面也與民辦高校師資缺口較大有關(guān)。民辦高校要根據(jù)自身的學生數(shù)和學生培養(yǎng)規(guī)格，測算所需崗位數(shù)，確定崗位職責，進而確定人員編制（見圖1）。在“定崗”的過程中，要充分發(fā)揮校董事會、教授委員會、學校管理層（特別是招生、就業(yè)管理部門）的積極作用，力爭做到崗位設(shè)置科學合理；在“定責”的過程中，要將教師崗位、管理崗位和工勤崗位分開考慮，在各崗位的崗位職責中列明職責指標內(nèi)容并明確考核方式；在“定編”過程中，要在充分考慮人崗匹配的基礎(chǔ)上，確定各崗位所需人員數(shù)。

圖1 “定崗、定責、定編”流程圖

（二）人員整合是核心

在確定了崗位編制數(shù)后，緊接著就需要確定崗位具體人員，這一環(huán)節(jié)是民辦高校教師資源整合的核心。每一種類型的人都有自己的長處和短處，從全社會的角度以及從人的心理差異的角度來看，無所謂好與壞，而只有與職業(yè)類型是否協(xié)調(diào)、匹配的問題。［10］民辦高校的教師資源配置首先要解決教師個體人格素質(zhì)與具體崗位的適應(yīng)問題。“人崗匹配”過程實際上是民辦高校從校內(nèi)（專職）、校外（外聘）選拔優(yōu)秀人才的過程。從結(jié)構(gòu)主義的觀點來看，教師個體的作用發(fā)揮和工作成效，不僅取決于每個人的知識、能力等狀況，更取決于教師整體水平以及他們的群體結(jié)構(gòu)。所以，為了使教師資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)效益，對民辦高校教師資源實施優(yōu)化設(shè)計，實現(xiàn)教師資源專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、智能結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)與素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理配置，才能使個體在群體組合中發(fā)揮最佳作用，從而產(chǎn)生“1+1＞2”的整體效益，使教師資源的配置在更高的層次上得以優(yōu)化。要充分利用長期合同、短期合同等不同的方式整合校內(nèi)外優(yōu)質(zhì)智力資源為我所用，同時也可以適當保持教師隊伍的流動性，增強抗風險能力。在圖2中，無論是管理崗位（崗位G1、G2、Gn、D1、D2、Dn等）還是教師崗位（崗位J1、J2、Jn、W1、W2、Wn等），都可以實行長期合同（專職）、短期合同（外聘）并存的制度，這既便于知識的共享，又可以通過市場競爭機制（如美國式“非升即走”的淘汰方式）增加個體的流動性，增強組織的活力和競爭力。

圖2 基于“崗位—合同”的人員整合示意圖

（三）過程整合是關(guān)鍵

通過人員整合，將校內(nèi)、校外師資配置到合適的崗位上，完善了組織功能，只能說是從整體上保障了整合工作的順利開展。民辦高校要真正做到有效整合校內(nèi)外教師資源，達到“1+1＞2”的效果，必須在工作實施過程中進行過程整合，這是民辦高校教師資源整合的關(guān)鍵。

隨著我國民辦高校生存環(huán)境的變化以及自身發(fā)展愿景的調(diào)整，民辦高校培養(yǎng)自己的專職教師隊伍已不再是權(quán)宜之計，外聘教師隊伍也不應(yīng)該成為民辦高校應(yīng)急所需的“消防隊”。民辦高校聘用校外師資，不僅僅是“輸血”的需要，更是“造血”的需要。傳統(tǒng)的“大棒”主導型和“胡蘿卜”主導型的過程整合方式已不適應(yīng)廣大民辦高校發(fā)展的需要，亟需進行管理方式的變革。在理論界，管理方式變革的依據(jù)主要是基于“人性”假設(shè)的。在提出“經(jīng)濟人”假設(shè)后，西方理論界相繼提出了“社會人”假設(shè)、“自我實現(xiàn)的人”假設(shè)和“復(fù)雜人”假設(shè)。“復(fù)雜人”假設(shè)認為，人是復(fù)雜的，不同的人有不同的需求和表現(xiàn)，而且，即使對一個人本身，在不同的年齡、地點和時期也會有不同的需要和表現(xiàn)。盡管人的需要多樣，且會隨著各種情況的變化而變化，但根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需求會呈現(xiàn)一個由低級需求向高級需求不斷發(fā)展的過程。目前，民辦高校主要存在著兩類師資：中青年教師（以青年教師為主）和老專家教授（已退休或即將退休的）。民辦高校要認真研究他們的需求特征，才能提高整合工作的效率。

經(jīng)過廣泛調(diào)研，課題組認為“發(fā)展型整合”和“自我實現(xiàn)型整合”是民辦高校目前較為有效的過程整合方式。“發(fā)展型整合”是指民辦高校為校內(nèi)外教師提供符合學校發(fā)展愿景的培訓和職業(yè)發(fā)展機會，激發(fā)教師敢于擔當、勇于負責的精神，通過“培養(yǎng)—成長—回饋”機制，促進學校與教師共同發(fā)展的整合方式。“發(fā)展型整合”方式主要適用于中青年教師。民辦高校的教師隊伍普遍較為年輕，追求自身發(fā)展愿望迫切，廣大民辦高校要因勢利導，以創(chuàng)造職場平臺和職業(yè)發(fā)展機會為重點，指導校內(nèi)外青年教師做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，促進青年教師快速成長。這不僅僅是民辦高校培養(yǎng)人才、發(fā)展人才的需要，更是吸引人才、留住人才的需要。“自我實現(xiàn)型整合”主要是指“民辦高校給教師提供較為舒適的工作環(huán)境，寬松的工作氛圍，讓教師在教育教學過程中實現(xiàn)和成就自己”的一種整合方式。從我國目前的情況來看，民辦高校一般會大量聘請已退休（或即將退休）的老教師或企業(yè)、政府機關(guān)的專家、學者到校任教。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，這些外聘的專家學者大都追求“社交需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)需要”。所以，民辦高校要針對這些人的具體情況，合理安排崗位，充分發(fā)揮他們“想做事”、“善導人”的特長，把校內(nèi)、校外教師資源有機整合起來。

四、民辦高校教師資源優(yōu)化應(yīng)注意的問題

眾所周知，教師質(zhì)量是保持大學聲望和地位的關(guān)鍵因素。只有一流的教師才有一流的教學與科研水平，才能吸引最優(yōu)秀的學生，培養(yǎng)出最杰出的畢業(yè)生，產(chǎn)生世界一流的研究成果并吸引社會的資助。對廣大民辦高校而言，由于歷史積累較少，自身師資力量較為薄弱，提高教師質(zhì)量的內(nèi)涵就在于讓校內(nèi)外教師資源充分整合起來，既要發(fā)揮校外師資的幫助、指導和培育功能，又要加速校內(nèi)自有師資的成長，做到共存共榮、共同發(fā)展。

首先，教師資源整合貴在“用心”。綜合利用校內(nèi)外教師資源，不僅是民辦高校彌補自身教師資源不足的需要，更是其實現(xiàn)教育資源優(yōu)化配置的必然要求。但要做好這項工作，須得“用心”。不僅教務(wù)處要“用心”，二級教學單位、人事處和財務(wù)處等都要“用心”，工作要“細心”。民辦高校的校外師資大多是退休的老教授、老專家，或者是職場成功人士，他們中有些人對教學規(guī)律吃得很透，但他們對民辦高校的學生不甚了解，在教學中往往會產(chǎn)生“厭教”情緒，如果學校管理工作不“用心”，極易使這部分人才流失。對于職場人士，他們專業(yè)知識和工作經(jīng)驗較為豐富，但對教學規(guī)律把握不足，需要學校積極引導。在這個過程中，如果尺度把握不好，極易使他們產(chǎn)生“挫敗感”，不利于保持他們工作的積極性。

其次，教師資源整合重在“組建團隊”。在民辦高校，普遍存在著外聘教師和校內(nèi)教師兩條線管理的做法。這一方面給教務(wù)管理部門帶來了管理上的困難；另一方面也不利于校內(nèi)教師與外聘教師之間的交流，不利于知識共享，［11］不利于促進他們的共同成長，不利于形成外聘教師的歸屬感，不利于增強他們的責任心。經(jīng)過課題組的充分調(diào)研，民辦高校教師資源整合比較適宜采用組建專業(yè)團隊的形式進行。通過將校內(nèi)外師資組建成不同類型的團隊，團隊內(nèi)實現(xiàn)知識共享，逐漸形成“自我約束、共同成長”的教師團隊管理新模式，為民辦高校整合校內(nèi)外教師資源、實現(xiàn)可持續(xù)快速發(fā)展奠定組織上的基礎(chǔ)。

最后，教師資源整合難在“考核”。“有效的管理”離不開“激勵”，而“激勵”要公平、公正又離不開科學的“評價”。［12］如何對民辦高校的教師進行科學的評價并據(jù)此進行“激勵”是課題組研究的又一個焦點。鑒于民辦高校的實際，校內(nèi)外教師的“評價”不能僅僅限于教學質(zhì)量的評價（當然，教學質(zhì)量的好壞是一個很重要的方面），還應(yīng)該包括更多的內(nèi)容，如師德、促進教師團隊進步等方面，后者在民辦高校尤為重要。在對校內(nèi)外教師的考核中，只有不單純重視個人績效，更加重視團隊績效和團隊影響力，才能有助于民辦高校自有師資隊伍的成長，真正探索出一條高效的師資管理之路。

民辦高校的教師資源整合一直是擺在民辦高校面前的一項重要課題。要真正實現(xiàn)從“管理型整合”、“激勵型整合”轉(zhuǎn)向“發(fā)展型整合”、“自我實現(xiàn)型整合”，還有很多工作要做。只有在觀念上重視整合，在實際工作中用心整合，善用多種方式方法整合，才能真正為民辦高校的發(fā)展提供強有力的人才和智力支持。

注釋：

①樣本高校來自合肥市（3所）、西安市（1所）、寧波市（1所）、上海市（1所）、南京市（1所）和北京市（1所）。8所樣本高校經(jīng)過專家推薦的方式產(chǎn)生。調(diào)研數(shù)據(jù)截止時間：2011年3月1日。

②數(shù)據(jù)來源于課題組對樣本民辦高校教師流失率的統(tǒng)計。

［1］賈志超.據(jù)統(tǒng)計：全國目前3152所高校本科820所［EB/OL］.［2011－07－06］.http://www.xdf.cn/201107/801971.html.

［2］徐緒卿，孟莉英.加強名欄建設(shè)服務(wù)民辦高等教育［J］.浙江樹人大學學報，2012（1）：3－4.

［3］專任教師年齡情況（普通高校）［EB/OL］.［2010－12－30］.http://www.moe.edu.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/s4960/201012/113520.html.

［4］全國各級各類學校校數(shù)、教職工、專任教師情況［EB/OL］.［2010－12－29］.http://www.moe.edu.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/s4959/201012/113485.html.

［5］宋麗麗.談外聘教師對促進高校發(fā)展的意義［J］.四川教育學院學報，2004（5）：14－15.

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