保險業中高層管理者人力資本增值初探

□文/陳愷宇

（桂林電子科技大學 廣西·桂林）

保險業中高層管理者人力資本增值初探

□文/陳愷宇

（桂林電子科技大學 廣西·桂林）

在如今社會的許多企業中，保險業取得快速地成長有賴于其內部員工個人能力的成長，他們為各自的保險公司不斷創造著價值。但是，對于保險公司來說，追求利潤最大化是其根本動因，一方面保險公司希望員工通過培訓來提升員工的工作技能，為公司帶來經濟效益；另一方面公司又擔心一旦員工接受培訓，掌握公司核心技術或積累豐富的管理實戰經驗后跳槽離職，為同業競爭對手做“嫁衣”。對于員工來說，希望通過技能提升來換取更高的薪酬，這是他們工作的根本動力，一方面他們渴望企業多提供技能培訓；另一方面他們同時也希望通過提升技能來贏得更高的薪酬待遇，實現自己人力資本增值。當前，保險行業競爭激烈，特別是進入到后WTO時代，許多外資保險公司紛至沓來，給中資保險公司帶來了很大的挑戰。對于一個保險公司而言，有人就意味著有保費的可能，所以各大保險公司都希望通過培訓、加薪、完善內部福利等措施和手段，讓員工實現自我增值，同時也提升了同業公司的挖腳成本，進而留住人才。可以看出，保險公司和員工始終處在一種博弈的狀態。本文就此展開探討，尋求保險業中高層人力資本增值的一些對策與措施。

博弈論；人力資本保險業

原標題：博弈論下的保險業中高層管理者人力資本增值初探

收錄日期：2012年4月22日

一、博弈論及其構成要素

博弈論對人的基本假定是：人是理性的，理性的人是指他在具體策略選擇時的目的是使自己的利益最大化，博弈論研究的是理性的人之間是如何進行策略選擇的。

博弈論所分析的是兩個或兩個以上的比賽者或參與者選擇能夠共同影響每一個參與者的行動或戰略的方式，它指的是某個個人或是組織，面對一定的環境條件，在一定的規則約束下，依靠所掌握的信息，從各自選擇的行為或是策略進行選擇并加以實施，并各自取得相應結果或收益的過程。簡言之，就是每個人都要考慮別人的行為怎樣影響自己的選擇?，F代博弈論的構成要素主要有六個：

一是參與者。博弈的參與者至少有兩個。單人博弈已經退化為一般的最優化問題。博弈論假定所有參與者都是機智和理性的。

二是行動集。規定每個參與者可以采取的行動集合。

三是時序。游戲規則中規定的每個參與者決策的先后順序。

四是戰略。戰略是可供博弈參與者選擇的行動空間。

五是信息。參與者決策所依據的信息。

六是報酬。參與者得到的效用或期望效用，是一種可評價的結果。

二、人力資本的涵義

人力資本理論創始人之一舒爾茨認為，人力資本就是凝聚在勞動者身上的知識、技能及其表現出來的能力。通俗地講，人力資本是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，亦稱“非物力資本”。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本。

人力資本，比物質、貨幣等硬資本具有更大的增值空間，特別是在當今后工業時期和知識經濟初期，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，具有創新性、創造性，具有有效配置資源、調整企業發展戰略等市場應變能力。企業對人力資本進行投資，對其經濟效益的增長具有更高的貢獻率。

三、勞動者與企業選擇人力資本增值的博弈

人力資本的增值對于企業保持競爭優勢具有戰略性的意義，在一定程度上可以促進企業經濟的增長。人力資本的增值對于增值者本人將來繼續受雇于原雇主或另謀它職都是有用的，在一定程度上亦可引起報酬的增值。從這種角度上來講，人力資本的增值，對于增值者本人和企業都是有益的。人力資本多是教育、培訓、實踐與積累的產物，因此它具有生產成本。經典人力資本理論認為，員工不會主動地對自身人力資本進行投資，企業應負責對員工進行培訓，即培訓成本由企業承擔。而現代人力資本理論則認為，由于培訓能增加員工未來工資收入，有利于員工的職業發展，因此員工應承擔培訓成本。其實，無論企業還是勞動者本人，是選擇人力資本增值還是選擇不增值，不是由增值成本誰承擔來決定，而是由最終收益決定的。假設勞動者和企業正在決定是否進行人力資本增值，雙方會受到對方決定的影響。該博弈可能的結果由如圖1中的得益矩陣給出。（圖 1，注：1、（X，Y）＝（勞動者得益，企業利益）；2、Y表示選擇人力資本增值，反之則是N）

圖1 勞動者-企業人力資本博弈得益圖

從上述得益矩陣可以看到，如果勞動者和企業都選擇進行人力資本的增值，勞動者將得到收益5，而企業將得到收益12。如果勞動者選擇進行人力資本增值而企業不選擇，則勞動者得到收益為-2（因為勞動者付出了資金和時間成本），而企業得到收益2（由于勞動者人力資本增值，作用于企業生產經營，使得企業經濟效益得以提高）。如果勞動者不選擇人力資本增值而企業選擇，則勞動者得到收益1（屬于被動的人力資本增值），而企業得到收益為-2。如果勞動者和企業都不選擇人力資本增值，則各自的收益均為0。從上述博弈結果來看，勞動者和企業都沒有上策，并且也不存在納什均衡。并且在上述的博弈中，兩博弈方都是同時行動的。在各種博弈類型中有一種博弈為序列博弈，即各博弈方依次行動。還以上述博奔矩陣為例，如果企業做出明確選擇：進行人力資本增值（往往企業為了追求更高的經濟增長都會選擇人力資本增值），則勞動者（假定為理性的）也會選擇人力資本增值，以期獲得更高的收益。這就是勞動者為何最終選擇了人力資本增值的原因。

四、保險業中高層管理者人力資本增值策略

（一）建立并完善激勵機制

首先，眾所周知，保險公司的激勵機制很大程度上與業務進度有關，在資源的分配上把更多的激勵費用撥給了外勤業務員，但對于業務的推動者而言，內勤管理干部，特別是中高層管理人員同樣也應建立起一套完善的激勵機制，對年度目標進行有效分解，在時間節點內逐個激勵，確保保費任務的達成，如圖2。（圖2）

圖2 目標分解流程圖

在上面的博弈模型中已分析出，只有公司明確選擇了人力資本增值，作為勞動者才會選擇人力資本增值。若公司制定了相應的有效的人力資本增值獎勵制度，則顯示出了公司選擇人力資本增值的明確性，故而勞動者才會選擇人力資本增值，以期獲得獎勵，得到較高的收益。實踐證明，在保險公司內部管理中，對中高層管理干部進行月度目標激勵的效果遠大于季度和年度激勵的效果。激勵及時地兌現，大大提升了勞動者的工作積極性，從而很好地實現了人力資本的增值，為公司持續帶來經濟效益。

其次，保險公司對管理者的激勵不僅僅局限在物質激勵上，還應輔之以精神激勵。定期召開隆重的表彰儀式，邀請管理者的家屬來到表彰會現場，授予優秀管理者榮譽稱號，讓他們的家屬見證他們的付出與成長，增強管理人員的團隊凝聚力和企業主人翁責任感，讓他們自發地去進行人力資本增值投資，進而在一定程度上降低了企業對于人力資本增值的投入成本。

再次，對于中層以上的關鍵管理人員引入年薪制，相比較績效工資制而言，年薪制讓勞動者對于薪酬更具有想象的空間，而且更有助于管理者形成企業主人翁意識，與公司同步成長。但在實踐中，有一點需要注意，即激勵的程度要與人力資本的增值成正比。否則，在重復博弈中，勞動者有可能放棄人力資本的增值。

最后，加大授權力度，加大中高層管理人員的工作關聯度和工作交叉的頻次，賦予他們更多職責，讓中高層管理人員掌握更多技能，這也是一種人力資本的內部投資方式，而且對于保險公司而言，也是一種最為經濟的投資，但產出的效益相對較大。

（二）把握好人力資本增值的方向。與保險公司中高層管理人員的人力資本增值程度相比，保險公司人力資本增值的方向顯得更為重要。在眾人眼里，保險公司就是一所最好的大學，保險公司的培訓也是所有行業中最為專業和有效的。但即便如此，保險公司的內部培訓有的時候并不能給人力資本帶來增值，進而也就不能產生經濟效益。因此，對于保險公司而言，必須要立足于市場，以市場為導向，以客戶的需求為出發點，在激烈地競爭中形成自己的核心競爭力，做到難以模仿和替代。比如，太平人壽在保險市場上堅持走“三高”戰略，目標是成為市場上中高端人群的保險代理服務商，因此其對中高層管理人員的投入很大程度體現在完善的培訓體系上，如卓越經理人培訓、內勤管理干部研修培訓等。讓中高層管理者定期集中培訓，不斷研究和探討當前中高端保險市場的需求，為公司決策者提供了強大的智囊團隊。在這樣的發展理念下，太平人壽自從回國復業10多年來，每年的復合增長速度都在50%以上，遠高于市場的平均增速。可以看出，保險公司的各項活動都必須以企業戰略為指導，中高層的人力資本增值更不能例外，中高層的人力資本增值方向必須以企業戰略為基準，不能也絕不準偏離企業戰略所規定的大方向，否則人力資本的增值是無效的。另外，保險公司中高層管理者在以企業戰略為基準進行人力資本增值時，也不能忽視市場導向的功能，應以此作為保險公司人力資本投資的一個方向，只有這樣才不會脫離市場，落后市場需求。因此，保險公司中高層管理者人力資本增值方向有應采用如下發展模式，即“以市場為導向，以企業戰略為基準”?？捎眠壿媹D形表示。（圖3）

圖3 人力資本增值方向邏輯圖

（三）完善內部管理流程。由前文可知，保險業中高層管理者的人力資本增值可通過激勵機制來實現，但如果沒有完善的激勵管理制度，也難以產生效益。

第一，對于中高層管理者的激勵而言，要定期做好績效追蹤和反饋，沒有追蹤和反饋，管理者會認為公司對此項工作并不重視，進而也會放棄自身的人力資本增值念頭。除此之外，應結合負激勵政策，做到獎罰分明，對于沒有完成目標的管理者，應采取必要的績效干預措施，實施績效輔導，如定期舉辦績效述職會等。

第二，在加大對中高層管理者培訓力度的同時，也應做好培訓管理工作。如，在培訓前簽訂競業禁止協議或培訓協議等，通過協議的方式來規避保險公司人力資本投入的風險，明確雙方的權利義務，這樣管理起來更有依據，也在一定程度上保護了保險公司加大力度推行對中高層管理人員進行培訓的積極性。此外，對于中高層管理者返校進修的人員實行按司齡長短進行比例報銷（具體可參考表1）。鼓勵中高層管理人在工作之余進行學歷或技能的提升，實現個人人力資本增值，進而更好地服務于公司。（表1）

表1 中高層管理人員進修學費報銷比例表

第三，在推行年薪制的同時，更應完善薪酬結構，引入寬帶薪酬體系，明確各加薪要素，對于中高層管理人員來說，寬帶薪酬更具有導向性，他們會努力讓自己的人力資本增值，進而獲取更高的薪酬待遇，進入更高的薪酬區間。

第四，完善保險公司人才梯隊建設，增加中高層的危機意識，迫使他們加大對自身人力資本的投入，形成一種“鯰魚效應”，在中高層管理中引入末尾淘汰制，讓中高層管理人員時刻具有危機感，進而主動地增加人力資本投資。

（四）形成良好的人力資本增值氛圍。上文提到的人力資本增值的要素都是從一些制度上來進行引導和說明，而對于管理實務中，作為人力資本的主體——員工來說，情感因素也是一個很重要的因素。對于提升整個公司的經濟效益來說，僅僅靠一個中層管理者或高層管理者進行人力資本增值的作用是微不足道的。只有企業的全體員工或大部分員工都進行人力資本增值，才能夠達到人力資本增值的規模效應，進而大幅度的提升企業經濟效益。一個企業要形成良好的人力資本增值氛圍，最好的方式是將企業構建成學習型組織。因此，加大對基層員工的培訓力度，也能在一定程度上刺激中高層管理者對自身人力資本的投資。

五、結論

保險公司的中高層管理人員的人力資本投資一直是保險公司人力資源管理人員和決策者需要共同面對的一個管理難題。伴隨著經濟的發展，保險行業也得到了迅速發展，新的保險主體不斷成立，新的保險公司不斷涌入各地市場，行業內的挖腳不可避免。對于保險公司人力資源管理者和決策者來說，不對中高層管理人員進行人力資本投資面臨的只有死路一條，中高層管理人員會因為自身的人力資本沒能實現增值而毅然離開，因此對于保險公司來說，對中高層管理人員的人力資本投資是必須的也是必要的，只要保險公司積極主動加大對中高層管理者實施人力資本增值計劃，他們才會積極地去回報公司，為公司持續創造價值，實現雙贏的局面。正所謂公司愛人才，取之應有道，而這個道就是一種方法和管理手段。

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