城商行本地支行管控模式探討——小微業務發展背景下的組織架構變革

陳一洪

組織架構是商業銀行組織內部資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基本要素，是金融服務賴以推進的機制保障。通過完善相應組織架構，提升金融服務專業化及風險把控水平是目前金融服務效能提升與改善的重要手段。經過成功的股份制改造、連續多年的業務快速增長以及跨區域經營，如何進一步加強對分支機構的管理、增強總行對分支機構的管控能力成為國內城商行普遍面臨的一個重要難題。而在目前小微業務發展面臨難得歷史發展機遇，成為國內銀行業金融機構競相爭奪的空間背景下，國內城商行如何進一步推動本地（城商行總行所在地）支行組織架構改進以適應城商行小微業務戰略發展需要，進一步鞏固總行所在地小微業務市場份額、提升小微業務市場競爭力成為國內眾多城商行需要重視的關鍵問題。本文立足目前國內城商行本地支行管理模式現狀，結合城商行小微業務發展戰略需要探討城商行本地支行組織架構優化。

一、國內城商行本地支行管理模式評析

發源于城市信用社的國內城商行因為地域經營的限制，機構分布以本地為主（2007年以前，所有直轄市、地級市及縣級市城商行的分支機構均限于本市而不允許跨市經營），其本地分支機構管控模式基本形成扁平式與非扁平式兩種管理模式：

1.扁平式管控模式

圖1 城商行本地支行扁平化管控模式示意圖

在這種模式下，城商行所有本地支行直接面對總行，支行之間無論規模大小、資產質量優劣、經營績效好壞沒有隸屬關系，為總行直屬支行。而在跨區域經營背景下，總行所有本地支行與異地分行一樣，直屬總行，從而形成雙重管理體制：一方面，在本地，支行機構由總行直轄，而另一方面在異地分行，一旦異地分行下轄分支機構開設，那么，形成總行直管異地分行，而異地支行則由異地分行管轄的雙軌制（見圖1）。

這種扁平化管控模式對于城商行成立之初總行縮短管理層級，加強對分支機構管控具有重要意義。特別是對于那些規模較小、本地支行機構數較少的城商行而言，這種模式無疑是最為經濟可行的模式：利用這種管控模式，城商行總行可以對本地所有分支機構進行直接管理，總行能夠及時發現本地分支機構經營過程中產生的問題，并且能夠在“總—支”兩級扁平管控模式下進行快速解決。國內許多中小型城商行采用這種模式管控本地支行，比如福建省內的三家地方城商行目前均采用這種扁平化管理模式。

然而，這種模式對于那些分支機構數量較多的大中型城商行顯然就不適用了，特別是那些實現跨區域經營步伐較大的城商行將逐漸暴露出內在不足：所有本地支行的管理都交由總行進行，管理粗放和效率低下問題將成為制約總行經營管理的重要因素。在這種背景下，國內部分大中型城商行就及時轉變對本地支行的經營管理模式，成立本地管理部（中心）管理本地所有支行成為一種過渡管控模式。

2.非扁平式管控模式

在這種模式下，城商行本地支行之間不再是一種平等關系，而是存在管轄與被管轄的行政隸屬關系。通常按照行政區劃、支行規模、經營管理及風險控制能力進行劃分，形成“總行—管轄行—被管轄行”的三級管理模式。而在這種模式下，又分化成“總行—中心支行—轄屬支行”、“總行—一級支行—二級支行”、“總行—管理行—被管理行”三種不同模式，而管轄行下按照所處區域經濟社會發展環境、金融市場規模，或者有多家被管轄行，或者只有一家，或者沒有一家，而這種情況下的管轄行通常稱為直屬支行（見圖2）。

這種管控模式下城商行總行可以集中精力管理數量更精簡的管轄行，解放了部分管理能力從事全行性事務管理。而且在管轄行與被管轄行之間形成一種更加緊密的管理體系，有利于改變扁平化管理模式下各家支行各自為政的不利競爭局面，在管轄行的安排下實現區域內被管轄行的協調經營與發展。這種經營管理模式是目前大中型城商行普遍采用的一種本地支行管控模式，比如南京銀行、寧波銀行、吉林銀行、大連銀行等國內大型城商行。近年來國內部分中型城商行也在逐步向此種模式靠攏，比如溫州銀行，為提高總行對溫州市內支行的管控能力和決策審批效率，積極構建總分支三級管理模式，于2010年先后在樂清、甌海、龍灣、鹿城區域進行機構管理改革，共設立10家管轄行、43家轄屬支行及7家直轄支行（含總行營業部）。溫州銀行的這種組織模式變革進一步驗證了我們前面提到的城商行本地支行管控模式變革的觀點。

圖2 城商行本地支行非扁平式管控模式示意圖

二、小微業務發展背景下本地支行管控模式變革探析

本地小微業務發展戰略對城商行本地支行管控模式提出新的要求。國內城商行或者通過成立專營機構推動小微業務發展，或者成立特色支行以局部試點的形式推進小微專業化經營，而更多的城商行本地小微業務的管控通過“總行小微業務管理部門—支行”兩級扁平管控模式或者“總行小微業務管理部門—管轄行公司業務部—被管轄行”的三級條線管理模式推進小微業務經營管理。

（一）問題提出

然而，無論是兩級扁平管控模式還是三級條線管控模式都存在這樣一個難以避免的問題：隨著本地分支機構的拓展，總行對本地的管理鏈條在形式上沒有增加層級，但實際上卻因為本地分支機構數量的增加，特別是縣域分支機構的增加，而導致面對差異化的區域分支機構小微業務特色發展要求，總行小微業務管理部門無暇顧及，從而無論在產品開發、制度梳理，還是在績效考核上都無法做到差異化、特色化的精細化管理要求。這種問題的存在在一定程度上將削弱城商行對小微業務的管理能力，特別是面對股份制商業銀行咄咄逼人的競爭態勢，這些城商行若不加緊針對小微業務戰略發展需要的組織架構完善、加強對本地支行小微業務發展的管理，未來小微業務的市場份額將可能不斷縮小，一旦股份制銀行在這一業務領域形成規模優勢，城商行將很難再奪回市場空間。

（二）解決方法

1.結合本地支行管控模式變革強化小微業務經營管理

本地支行管控模式的調整與變革是小微業務經營管理模式強化的一個重要切入點。扁平式管理模式下，隨著城商行本地分支機構由中心市區向縣域，甚至鄉鎮拓展，縣域及鄉鎮分支機構、網點數量的增加都在一定程度上加重總行對分支機構的經營管控壓力，特別在小微業務的指導與管理上，差異化的經濟、金融發展環境勢必衍生出不同的小微業務經營管理模式及產品需求。即使是非扁平化的三級管控模式，管轄行如若沒有在小微業務經營管理上實現專業化、針對性管理，也很難達到強化小微業務經營管理的效果。

那么如何結合本地支行管控模式的變革改進小微業務經營與管理模式呢？在此，本文提出結合行政區劃及區域經濟發展特征，實行一定區域內支行的分級管理，并完善區域管轄行小微業務經營管理職能，實現小微業務管理職能與經營職能的分級下沉：區域被管轄行（或者說經營行）或者專營小微業務，或者以小微業務為主要業務，實行一定程度的綜合化經營，而區域管轄支行則設立專門的小微業務管理職能部門（小微金融服務中心），作為后臺支持保障部門，負責管理與統籌本區域內所有被管轄行小微業務，實現一定區域內小微業務的統籌、協調與差異化發展（見圖3）。

當然，這種模式的轉變需要一定的條件，因為隨著管轄行小微業務管理部門的設立，必定會對管理人員及專業技術崗位人員提出增加要求，這在一定程度上會加重全行人力資源管理壓力，而且在短時間內較難實現人員的全部就位。因此，無論從本地支行管控模式轉變還是單就小微業務管控模式轉變來看，管轄行數量的控制都是一個關鍵問題：大連銀行在大連市內共設5家中心支行，每家中心支行下轄被管轄行的數量在20家至23家之間；吉林銀行則在長春地區設立了9家直屬支行，除了3家直屬支行無下屬分支機構、1家直屬支行下屬21家分支機構外，其他5家直屬支行下屬分支機構都在14家至16家之間。當然，這種管轄行下轄機構數量還跟區域內分支機構數量有關，沒有一個絕對數量的限制，但是，在經營管理上完全可以打破行政區域限制，將相鄰區域的分支機構整合，以便于縮短空間距離，方便業務指導與管理。當管轄行數量限制在一定范圍內時，人員配置問題就可以得到比較好的解決，此外，還可以通過吸收整合前部分支行經驗豐富、有一定研發與業務管理能力的客戶經理進入管轄行小微業務部從事小微業務管理，這也可以在很大程度上緩解因為機構增設而帶來的人員配置問題。

圖3 結合本地支行管控模式變革強化對支行小微業務的經營管理

通過構建這種更加貼近小微業務實際經營機構的小微業務管理模式，打造市場反應更加迅速的小微業務管理團隊，能夠適應市場變化、針對區域經濟發展特色開發更加適合的小微業務產品及服務體系，滿足小微業務差異化的金融服務需求。

2.完善二級小微業務管理部門職能，強化對被管轄行經營指導

確定上述管控模式轉型后，接下來便要進一步厘清“總行—管轄行—被管轄行”三級小微業務管理（經營）部門（團隊、客戶經理）的職能：總行小微業務管理部門負責全行性小微業務發展戰略制定、全行標準性小微產品及制度設計與梳理、全行性小微業務發展協調、人力資源管理、營銷策劃與推動等事關全行小微業務發展的重大決策；而管轄支行小微業務管理部門則起著承上啟下的作用，一方面要貫徹落實總行小微業務管理部門的重大決策與方針，并推動被管轄行小微業務相關團隊、人員落實總行相關制度、規定及營銷計劃，另一方面最為關鍵的職能是在總行授權范圍內對管轄區域內經濟金融發展、小微企業發展及資金需求展開市場調研，按照一定的程序設計或者配合總行小微業務管理部門開發符合區域小微企業金融服務需求特點的小微服務制度及產品，更好地貫徹城商行差異化、特色化的發展要求，為管轄區域內的經營支行提供及時、完善的產品及制度支撐。

通過上述職能邊界的界定進一步強化管轄行小微業務管理部門的職能，保證管轄行為被管轄行提供及時、完備的小微業務經營指導，在一定程度上分擔總行小微業務管理部門的職責，實現“總行—管轄行”兩級小微業務管理部門的合力效應，即“1+1＞2”的最優效果。當然，上述目標的實現需要為管轄行小微業務管理部門配備必要的專業崗位技術人員，包括小微業務管理崗、小微市場調研及產品研發崗、小微業務營銷管理崗等重要崗位，只有這樣才能真正保證管轄行小微業務管理部門職能的實現。

當然，還存在另外一種在不變動目前組織架構下的管控模式——項目團隊，根據臨時的產品研發、制度設計、營銷管理需要組建一支包含產品經理、風險經理、行業經理、法律事務經理在內的項目小組進行一定時間內的工作開展，而相關人員從相關業務部門、中后臺風控部門臨時抽調。這種模式雖然在短期內具有一定的經濟效應，而且對組織架構的觸動極小，但是很難形成對相關產品或制度持續的關注與修正，具有較大的臨時性，并不利于對產品及制度的后評價及持續管理。對于以小微業務為主定位的國內多數城商行而言，這種模式顯然難以起到長久的業務管理推動，很難形成較強的競爭力。因此，從根本上推動小微業務經營管理模式的變革才是可持續發展的長久之計，雖然在短期內因為組織架構變動、分支機構間及人員之間的磨合會帶來一定的變革成本，但是因此形成的商業模式卻是城商行未來持續發展的核心基因之一。

三、其他類型小微業務經營管控模式概述

作為國內商業銀行小微業務發展的主力軍，國內部分城商行還通過組建特色（專營）支行模式在小微企業比較集中、特色明顯的區域大規模、專業化開展小微金融服務。立足行內支行間的特色化、差異化發展來推進小微金融服務，發揮支行網點靠近小微企業、個體工商戶的特點。

以齊商銀行為例，該行結合區域經濟發展，依托支行所屬區域的產業構成、主導行業和特色經濟，圍繞主導產業鏈上、下游中小企業的經營特點和經營規律，以區縣域小企業、小微企業為目標客戶，通過細分客戶，塑造核心基本產品和行業特色產品，建設區域專業支行，積極探索實施特色化、差異化經營的小微業務發展之路。目前，該行設立了高新區小商品專業支行、臨淄區塑料化工專業支行、淄川區建材建陶專業支行、博山區機電泵業專業支行、周村區不銹鋼行業專業支行等5家特色支行。同樣地處山東的臨商銀行在建立特色支行的基礎上更進一步，臨商銀行探討建立區域特色金融服務中心，依托主要服務臨沂西郊商圈的18家營業網點成立商戶特色金融服務中心，依托主要服務社區的16家營業網點成立社區金融服務中心。而區域金融服務中心將通過對區域內的資源整合，集中所服務的商圈、社區營業網點的人力資源、系統資源、財務資源，并各自形成專業的營銷團隊、獨立的審查審批崗位、單獨的放款中心等，實現對小企業客戶的高效專業的金融服務。

臨商銀行區域金融服務中心模式的探索在一定程度上與本文提出的結合本地支行管控模式進行的小微業務經營管理模式改革相似。同樣通過整合區域內服務小微企業的優質資源建立管轄行小微業務管理團隊，實現對被管轄行的專業化、高效的小微業務經營管理。因此，特色支行模式的建立仍然需要依托專業性的小微金融服務管理，無論是區域金融服務中心，還是管轄行小微業務管理中心，歸根到底是通過不同形式的組織模式設立實現小微業務專業、高效的管理實質。

四、結語：完善小微業務管控模式，提升競爭力

差異化、特色化的發展要求決定了城商行小微業務的核心市場定位，以小微企業客戶為核心客戶群體，做深做透小微金融服務市場是城商行的主要發展方向。小微金融服務組織架構的優化是城商行小微金融產品及服務創新的重要機制保障。

隨著城商行分支機構向本地縣域及鄉鎮延伸，橫向管理幅度的擴大在一定程度上加重總行小微業務管理部門的管理壓力。各區域小微業務發展的特色化、差異化需求對建立貼近區域小微金融市場、市場反應速度快的小微業務管控模式提出了新的要求。城商行應結合本地支行管控模式變革的需求，建立“總行小微業務管理部門—管轄行小微業務部—被管轄行小微業務團隊”的三級小微業務管控模式，并不斷完善小微業務推動、產品研發及市場推廣職能，從而最終建立富有競爭力的小微商業模式。