現代酒店跨文化工作團隊構建研究

曹長波

（無錫城市職業技術學院旅游系，江蘇無錫214151）

現代酒店跨文化工作團隊構建研究

曹長波

（無錫城市職業技術學院旅游系，江蘇無錫214151）

當前，隨著大批國際品牌酒店集團的進入，中國本土酒店也日漸國際化，對不同文化背景員工的跨文化管理問題凸顯。在員工中建立自我意識和文化參照標準，進行文化整合，形成有效規避和解決沖突的體制，加強成員跨文化能力培訓和團隊建設評估，是當前酒店業打造具有現代意義的酒店跨文化管理服務團隊的重要內容。

現代酒店；跨文化團隊；建構

團隊是指為了實現共同的目的和目標，各成員具備相輔相成的技能，具備團結協作的精神，能共同承擔責任和結果，具有統一的評估和做事的方法的人所組建的群體。除了具備團隊本身的特點外，跨文化工作團隊成員間通常存在著明顯的文化差異性或多樣性。從現代酒店管理的角度來看，酒店的跨文化工作團隊是指具備相異的文化背景，和不同酒店服務技能和具有不同知識層次的人員所組成的分別來自不同組織中和不同部門的高層管理者或員工，為實現酒店企業利潤最大化而進行相互合作的群體。

有著不同文化背景的人會采用不同的方法進行決策、解決問題和溝通交流。他們會以不同的眼光看待世界，西方人用一種非此即彼的方法線性地看待世界，而亞洲人則用包含矛盾在內的更加整體化的眼光理解世界［1］。在一個全球化的時代，大多數酒店從業人員都在具有多文化性的環境中工作，企業越來越依賴于跨文化團隊合作。在多文化團隊中，各種文化、各種溝通方式的相互作用、相互影響，形成一個復雜的動態環境，有時甚至混亂。為了利用具有多文化性的工作團隊的潛力，企業需要花時間對工作團隊進行開發，培養文化意識，理解并尊重不同文化。在現代酒店復雜的服務管理環境中，具有跨文化性的團隊面臨更多挑戰，而其建設需要一系列基本的步驟。

一、建立自我意識和文化參照標準

建立對自身文化和個人風格的自我意識要求跨團隊成員需要清楚自己的文化取向。只有清楚地了解自己內心文化價值取向，才能合理地對自身和他者行為進行解釋。這是因為文化不僅決定了人們的態度，支配人們的行為，還主導了群體的價值觀和世界觀。在跨文化工作團隊中，對待所做事情的次序重要性的解讀會明顯引起團隊成員的異議和矛盾，對待某一群體極其重要的東西，對另一個群體可能毫無意義。跨文化溝通與組織實踐研究的創始者吉爾特·霍夫斯塔德將文化比作“思想的軟件”。琳達·比默和艾里斯·瓦爾納進一步運用了這個類比：認為文化就像DOS或Windows操作系統一樣，它使人們能夠在各種各樣的特殊應用環境中處理信息。把文化比喻成思想和內心的“Windows——窗口”，通過這個窗口，人們可以窺探人生百態［2］。在跨文化工作團隊建設中，應對文化多樣性的最佳方法就是對另一種文化持兼收并蓄的態度，并從中汲取精華，以便溝通和組織更加有效進行。但是這種開放態度的前提就是對待自己和自身文化上了解和認知，只有知己知彼，才能百戰不殆。琳達·比默和艾里斯·瓦爾納認為如果人們從自己角度出發，以自己認為符合規范的標準為依據去理解其他文化，這種“自我參照標準”將使人們對其他文化的理解更為困難，會自然而然產生偏見、成見甚至歧視［2］。這完全不利于對跨文化工作團隊的組建。如果沒有自我意識，就不會產生對他者文化的最基本的跨文化意識。即自我意識的缺失將阻礙對其他團隊成員的文化取向的充分了解。此外，自覺地自我意識還有助于識別和完善一個人的自我參照標準。

二、形成有效沖突規避和解決機制

文化整休整合是有效的沖突規避和解決機制。企業文化整合就是指有意識地對企業內不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，并將其結合為一個有機整體的過程，是文化主張、文化意識和文化實踐一體化的過程。企業文化整合是對企業內部不同文化或文化因素的一體化整理和結合，形成統一的文化主張和文化體系。在多種異質文化背景中努力尋找新的概念的有機結合，即在團隊內部形成一種聯合體的價值取向。跨文化酒店工作團隊的文化整合可以降低跨文化管理的難度，減少文化差異帶來的沖擊。面對多種文化的融合，要引進和借用不同文化中能為企業和員工創造更大的物質財富和精神財富的使用價值高的文化特質。在形成新的第三種“異文化組織”過程中，要避免自身種族中關心重要或不重要的尺度和公式的投射，擺脫自身的文化約束。通過建立新的企業文化準則，消除工作團隊對彼此之間文化的陌生感和不適感，以新的企業文化作為參照系，對員工自身言行，態度，價值觀念等重新定位，以企業文化價值觀念解決文化沖突，消除文化差異，不僅有利于企業競爭，更有利于整體跨文化團隊的建設。只有取長補短、揚優避劣并達成共識，形成“結盟取勝雙贏模式”的跨文化工作團隊，企業才會有生命力、凝聚力和競爭力。

在防止跨文化工作團隊失敗的因素中，團隊的正式和非正式約束機制起著規范、磨合、調整的作用。讓不同文化在相互參照、相互包容、相互理解的基礎之上，加強經常性團隊建設活動［3］。對現代酒店企業跨文化工作團隊的組建，將企業跨文化工作的特質和企業的制度建設緊密結合，形成有效的沖突解決體制，不僅有利于將文化沖突在萌芽階段有效解決，防微杜漸，更是企業進一步發展壯大，不斷吸收新鮮血液時規避沖突，形成穩定健康，可持續發展的有力保障。

三、加強成員跨文化能力培訓和團隊建設評估

跨文化培訓是一個教育過程，在該過程中通過開發受訓者的認知、情感和行為等跨文化學習能力，從而使得他們能夠實現與不同文化背景的人的有效交流。跨文化培訓可以加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。通過文化認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及處理跨文化沖突的技巧、地區環境模擬等，可以打破在不同背景和不同文化地區工作的員工心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出文化共性，加強個體對不同文化環境的適應性，加強不同文化間的合作意識和聯系［4］。在培訓過程中，應從酒店企業具體實際出發，從條件保障、內容選擇、手段應用和技術支持等多方面加以支持和投入，保證培訓的質量和效果，促進團隊成員之間的理解和溝通，增強團隊的凝聚力和工作效率。

組成跨文化工作團隊的管理人員應該對團隊工作進行科學評價。通過收集團隊建設過程中已經獲得的知識和消息，并建立檔案，從而使團隊在建設過程中能從過去的經驗中吸取教訓。團隊建設評估可以借鑒Nadler，Hackman和Lawer等（1979）劃分的三維度團隊績效概念，國內李宜菁（2009）的中國文化背景下團隊績效存在四個維度：團隊產出結果——團隊業績；外部客戶滿意度——外部客戶接受程度；團隊成員滿意感——團隊成員對團隊和團隊其他成員的滿意度；團隊生存能力——團隊的長遠發展能力［5］。這些研究成果對跨文化團隊工作評估都是行之有效的方法。

［1］（美）拉里·A·薩摩瓦（Larry A.Samovar），理查德·E·波特（Richard E.Porter）.跨文化傳播（第四版）［M］.閔惠泉，等.譯.北京：中國人民大學出版社，2010.

［2］（美）達林·比默（Linda Beamer），艾里斯·瓦爾納（Iris Varner）.跨文化溝通（第四版）［M］.孫勁悅.譯.大連：東北財經大學出版社，2011.

［3］陳曉萍.跨文化管理（第二版）［M］.北京：清華大學出版社，2009.

［4］俞曉安.跨文化人力資源管理的幾點思考［J］.科學與管理，2001.

［5］李敏.企業跨文化管理策略研究［J］.大眾商務，2011（11）.

F276

A

1673－1395（2012）09－0058－02

2012－07－28

曹長波（1977－），男，遼寧沈陽人，講師，主要從事英語、旅游管理教學和跨文化研究。① 本文屬無錫城市技術學院院級課題（WXCY－2011－RY－012）產出論文。

責任編輯 袁麗華 E－mail：yuanlh＠yangtzeu.edu.cn