因地制宜改進國企薪酬體系

薪酬體系改革是影響員工切身利益的調整，極容易引發問題，因此在選擇具體方式上也應因地制宜、結合現狀，不拘泥具體形式開展，而不必要按照既定模式一板一眼推行。

國有企業尤其是大型制造業企業，從計劃經濟體制逐漸被動地脫胎而來，受其桎梏也相對較深，這種影響也體現在薪酬體系設置方面。在新形勢下，國有企業現行的薪酬體系，一定程度上影響了企業的活力及參與市場競爭的能力。

部分國有企業薪酬體系主要存在的問題

1.薪酬等級：行政等級VS崗位價值

國企內部職業發展通道主要遵循普通員工一科員一副科長一科長一副處長一處長……等往上晉升，其薪酬體系也依據此線路構建，突出表現在：處長或科長，無論是銷售、研發還是行政、后勤等部門或崗位，其薪酬等級大體相差無幾，因為大家級別是完全對等，所以薪酬待遇方面也要完全對等。因此就出現了諸如副處級調研員、正科級干部等種種稱謂或崗位。

2.薪酬項目：大而全設計VS體系化設計

為了嚴格遵循國家的各項法律法規政策，也為了體現精密的合理性、科學性，國有企業的薪酬項目設置上一般是大而全，下面是一個國企案例，加上各種福利共計30多項：

薪酬項目設置過多而分散，導致管理難度與工作量均大幅增加，且難以在總量上統籌考慮，對員工而言其體驗到的滿足感有限、薪酬激勵作用明顯下降，因為拿其收入的一部分與外部對比明顯偏低。

3.薪酬調整：資歷VS能力、績效

在員工薪酬發展上，為力求理論上的公平，部分國有企業傾向于以外部的各種標準或內部的硬性指標為依據，如下面的一些要求：

根據學歷初始定薪，工作過程中如通過各種方式提高學歷者，同樣根據情況給予學歷工資調整；根據國家評聘的助理工程師、工程師、中級工程師、正/副高級工程師等確定對應職稱工資；設置工齡工資或根據工齡固定調整工資；其他要求，如根據發表文章、各種比賽獲獎情況給予薪酬調整獎勵。

以上的標準大多與員工的資歷而非崗位、及崗位要求的能力、績效表現相關，導致員工將精力放在自修學歷、考職稱或各種獎項上，從而提升工資。而外部相關標準把控不嚴甚至泛濫，使員工能夠輕易獲得，公司或部門領導在難以控制工資總額的情況下，真正表現好、能力高的員工卻不一定能得到相應工資調整。其導向與組織目標在某種意義上背道而馳。

4.薪酬幅度：薪點VS區間

寬帶薪酬作為近期逐漸發展、推廣的一種薪酬方式，在國有企業的應用面明顯偏低。部分仍采取薪點的方式，即每個崗位或層級只有一個點，薪隨崗動、崗位或層級不動則薪酬亦不動。在崗位價值比較公平的情況下，薪點存在一定的合理性，但也會帶來以下問題：

員工晉升通道不足，不利亍激勵在同崗位上不斷鉆研、提升個人技能和創新，長此以往，致使人浮于事、得過且過或干脆離職；不利于打破國有企業固有的等級觀念；不利于通過輪崗提升員工技能水平或培養后備力量；不利于績效考核的推行與后果應用。

國有企業薪酬改革應循序漸進

1.樹立體系性遠期目標，具體操作上循序漸進

國企員工由于長期習慣在一個較為封閉的環境中，對于暴風驟雨式改進的承受力相對較弱，甚至導致員工的不穩定進而影響改革的效果。因而比較適合循序漸進的改進方式：如打破層級而按照崗位價值調整薪酬，可以先通過重點序列試點推行后再全面推廣；薪酬幅度的拉大不一步到位而是三五年實現；薪酬項目的合并取消，如工齡工資可先調整增長規則、再固化個人總額、最后合并到其他工資項目中。

但在逐步推行之前，須提前確定較長期的規劃方案目標，否則容易出現“按下葫蘆起來瓢”的短視行為。如個別企業在解決薪酬差距過小的問題時，采取對部分崗位發放年終一次獎勵補足的方式，但獎勵補足無明確規則依據或考核方式，導致獲獎勵人群認為理所當然而在平時卻仍感覺工資低，未獲獎勵人員同樣產生抱怨。

2.不拘泥于具體方式，而是針對上述問題考慮方式多樣的改進

薪酬體系改革是影響員工切身利益的調整，極容易引發問題，因此在選擇具體方式上也應因地制宜、結合現狀，不拘泥具體形式開展，而且不必要按照既定模式一板一眼推行，僵硬地設置10幾個薪級、每個薪級9個檔級。

如在崗位價值評估上，既可采用美世模型，也可根據需要自定義模型；設立寬帶薪酬上，既可在薪級里面設置檔級、也可在原薪點基礎上確定為基礎級再通過上下浮動的方式進行。只要能達到解決以上問題的效果，即使薪酬體系略有瑕疵或顯怪異，都可考慮。

3.通過各種方式逐漸改變管理者或員工的意識形態

要使改進切實推行并達到既定效果，須從根本上改變員工意識形態，否則即使強制推行其效果也將大打折扣。可建議企業通過以下方式進行鋪墊和調整：

培訓交流。通過管理人員內外部培訓、外部交流的方式，沖擊其管理理念，使其逐漸接受和贊同改進思路。

招聘引進。在管理團隊中適當引進外部人員，改變國企常見的人力資源封閉的、只注重內部提拔和內部傳承的模式。

績效推行。在薪酬體系推行前可適當引進績效管理方式，通過考核適當且有依據地拉開薪酬差距，使管理人員與員工逐漸接受和熟悉，進而改變大鍋飯的意識。