煤炭集團跨區域管控模式的探索與實踐

文/王泮社張超

跨區域經營是企業謀求發展、順應市場經濟大趨勢的要求，也是許多資源枯竭的老礦區充分發揮自身競爭優勢、尋求資源最佳配置的良機。但煤炭企業實施跨區域的兼并重組、合資合作、戰略聯盟等，會使得管控問題更加突顯，省內本部的角色由“操作者”轉變為“管理者”，權力的“放”與“收”、組織架構與權責的協調、效率與風險的制衡等各種問題會接踵而來。

2009年底，山東新汶礦業集團協莊煤礦在深入調研論證后，對內蒙古協華煤礦、寧夏暖泉煤礦進行了兼并重組。憑借本部成熟的煤礦管理與開采經驗，充分發揮科學管理，規模開發、安全發展的示范與表率作用，用一流的管理、一流的技術、一流的團隊管控省外煤礦，打造標準化建設、標準化管理、標準化開采的現代化礦井，初步實現了跨區域發展的戰略目標。

一、跨區域集團管控遵循的方式和原則

煤炭企業在跨區域開發時會選擇一定的進入模式作為其戰略決策，根據股權的托管、承包、合資模式、占股份的比例等情況進行管控。省外各煤礦前期工作比較繁瑣，面臨改擴建，資源得不到有效的整合和利用，企業的綜合競爭能力得不到加強。同時，本部體制和組織機構健全，法規完善，煤礦管理經驗豐富，因此，應遵循以下原則，按照集團管控模式運作，做到目標明確、分工協作、精干高效。

1.組織管理分配要同企業整體的戰略方向、管理水平相適應，架構設計兼顧資源共享與權責明晰

不同企業對跨區域生產經營的放權程度并不相同，有選擇集權模式的，有選擇分權模式的。集權模式要求本部具有完備的職能部門和業務部門，有明確合理的管理流程，能夠對省外煤礦的各個環節準確把握。除了需確定授權大小的原則外，還需要解決如何授權的問題，必須設計相應的約束與激勵機制。

省內本部與省外各煤礦的組織架構，要足以支撐起所承載的權利和責任，同時要求省內本部要配備健全的職能部門，也要配備較為完善的專業化公司，確保對省外煤礦所有環節的把握，子煤礦則配備保證項目日常運作所需的操作人員，專業化較強的工作交由本部及專業化公司負責。集團化的管理有利于各子煤礦與后續維修等資源的共享，對本部來講，每一個部門會同時運營多個項目，而對每個項目的運營模式基本相同。

2.考核體系要符合管理模式，科學規范，體現權威性

對煤礦確定年度預算規劃與業績目標的考核必須符合整體的管理模式和戰略方向，建立科學完善的績效考核體系，是促進集團管理和發展的有效途徑，因此，必須做到考核體系服務于集團戰略，同時，根據企業集團的整體發展戰略確定控參股煤礦的戰略定位，并且將職權體系、報酬體系、激勵體系等方面有機結合起來，進行層層分解落實，明確每一個崗位的職責、權利和要求，在此基礎上制定客觀公正的考核體系，對每一個單位、部門進行客觀公正的考核，并根據考核結果給予相應的獎罰。

3.管理流程須一體化及精簡高效透明

管理流程設定要符合單位管理模式，不同的管理模式決定著流程的性質，集團管理模式更強調正確的流程導致正確的結果。企業的組織體制和組織活動必須上下一體化，所有子煤礦的一切活動和行為，都必須服從和服務于本部的總體戰略，壓縮和減少管理層次，消除信息阻隔，保證企業的政令、法規和信息在運行渠道中暢通。

信息渠道作為跨區域管理的潤滑劑，必須保證準確性和及時性，其效果直接影響到決策和考核。由于跨區域的特點，省內外煤礦可選擇電子系統、傳真、電話作為信息的載體，應用協同、財務、成本控制等一系列軟件，確保各種信息的暢通。

三、集團管控的主要內容和做法

1.實施橫向管理應用

一是制定規章制度，完善工作流程。按照國家的法律法規，發展戰略和總體目標，根據集團管控模式，制定和修訂各項規章制度和辦法，完善預算、財務、物資、經營、質量、安全等辦法規定，使企業生產經營活動有章可循、有法可依。并實施工作流程書下達與反饋的形式規范工作的落實情況，確保本部各職能部門安排的工作能夠有部署、有落實，有安排、有回音，提高工作效率和工作質量。

二是實行聯合考核。首先在本部任命分管省外煤礦的負責人，實行聯合辦公制度，統一協調管理，成立省外煤礦聯合考核辦公室，經營管理部、財務部、人力資源部、生產技術部、機電運營部、地測科、通防辦、調度室、銷售科、煤質發運科、安監處等相關人員為成員，具體負責省外煤礦生產計劃、經營考核、獎懲兌現等制度的制定、落實等工作。其次按照日調度月考核的方式，每月完成生產經營預算指標的審核及下達，將利潤完成、成本完成、人噸效率完成與效益工資掛鉤，增加產量、銷量、成本、資金預算差異率、銷量、售價完成等方面對黨政負責人進行績效考核。

三是企業管理文化的復制與轉移創新。本部經過多年的發展經營，已經形成良好的企業文化和經營理念，可以將總部的安全誠信、基于根源認知的啟迪式安全教育培訓管理傳遞到省外各煤礦，通過企業文化的復制，將優秀的做法直接傳遞，減少各單位摸索的過程，提高企業的管理水平。

四是提供對口支持。首先在人員上，從本部選拔獨當一面的采、掘、機、運、通、安全、經營等方面的人才輸送到省外煤礦相關部門、區隊，同時在礦井設計、設備選型、改擴建方案、一通三防方面進行對口支持。本部對所有生產經營單位的工作給予專家支持和提供優質服務，共同完成確定的經營戰略和經營目標。

2.實施縱向管理應用

通過本部的授權，在省外煤礦內部設置采掘輔助區隊、財務、經營、技術、調度、通防等部門，內部組織生產經營活動，并按照確定的中長期發展戰略、經營目標和制定的各項規章制度以及省外各煤礦的職責，圍繞各自的年度計劃目標和月度經濟目標任務，開展生產和經營活動，努力實現各自承擔的經營目標和生產任務。每月定期舉行考評會，由相關的考核部門對基層單位完成情況進行通報，省外各煤礦既要充分發揮各自的積極性、主動性、創造性，又要接受橫向監督系統監督檢查，同時，還可以在運行規則范圍內向本部提出建議和意見。如果生產經營活動遇到困難，會迅速得到橫向系統提供的專家支持和服務。在總結經驗的基礎上，構筑三個管控平臺。

（1）物資采購、集中管控平臺。借助于新礦集團物資供銷公司的物流集中配送的優勢，新疆、內蒙等主要城市設有分公司以及物流配送基地，在省外礦內部設立供應分部，對礦需求的材料、配件、設備、租賃物資實行比價招標，集中統一采購，即統一預算、統一采購渠道、統一價格、統一采購方法，避免因采購渠道多、定價尺度不一致出現的同樣物資不同價格的現象。

（2）生產營銷平臺。將老區生產一線單位抽調骨干或整個區隊到省外煤礦，組建綜采區隊、掘進區隊、綜合工區、銷售、財務部門，并在當地招聘熟練技術工人，憑借老區本部成熟的煤礦管理與開采經驗，借鑒先進的管理、技術，隊伍優勢互補，按時完成本部下達的各項生產指標。同時構建營銷戰略整合平臺，將省外各煤礦銷售宏觀控制，并針對目標市場，結合銷售半徑，通過與競爭對手的比較分析，確立自己的市場戰略。通過營銷戰略整合，使各部門加強協作，相互監督，調動積極性，提高整體市場競爭實力。

（3）財務控制平臺。實行財務資金集中管理，將資金流進行整合利用，根據各礦生產經營活動的實際情況，由總部規范資金的使用行為，進行資金目標預算、定額使用、加強調控，使用資金時先打報告，得到批準后，方可使用。同時，實現財務管理信息化，引進專業財務管理軟件，有效掌握并控制資金流，將銷售收入、財務其他收入、費用支出等都進行嚴格控制運行，通過控制資金流的運動，及時了解、預測資金流，有效運用資金流，使財務核算、控制、分析一體化，達到更高的集成度，促進企業有效、高效運轉，規避資金和財務風險。

加強物耗管理。按照實現材料“考核定額化,管理信息化，采購預警化”管理，從源頭控制材料，減少庫存積壓，實現時時動態監控，抓出成效。一是加強材料定額考核管理，細化考核項目到地點、班組或系統，制定獎勵政策，鼓勵部門、單位調劑閑置積壓物資，并將定額節超費用計入效益工資，并聯責專業領導。二是加強物資采購流程管理。加強到貨物資的三方驗收、簽字制度，嚴把數量關、價格關、質量關，確保數量準確、規格一致、質量合格，杜絕區隊與廠家直接聯系供貨的情況，否則不予結算入賬，確保采購流程的正常運作。三是實施應用材料預警機制，確保區隊采購控制在預算之內。借助于材料預算管控預警機制，通過數據分析及信息管理，及早發現超支征兆，對各專業及各單位的具體要求，事先采取“分而治之”的措施，降低原煤制造成本超支的風險。同時，對于入庫的材料，首先由倉庫保管員、技術部門人員分專業對材料的質量、規格驗收并在入庫單上簽字，質量不合格，型號不一致，無產品證書、檢測報告拒絕接收。對于出庫的物資按照計劃進行發放，并有分管領導簽字，方可發放。

三、跨區域管控所取得的成效

山東能源新礦集團協莊煤礦把本部決策、指令暢通與省外煤礦靈活、運行有序很好地結合起來，使權限尺度合理、監管有章可循，管理行為發揮出最佳效果，強化了企業主管和全體員工的規則意識、監管與被監管意識、支持與合作的意識，保證了政令和信息的暢通，實現了資源共享，增強了企業競爭力，企業管理水平邁上了新的臺階。

在鍛煉隊伍、提升企業形象的同時，省外各煤礦的積極性、創造性和潛力得到充分的發揮，形成了激勵和約束緊密結合的經營體制，真正使企業和職工結成了命運共同體，為全體員工提供一個能夠盡顯才干、實現人生價值的大舞臺。通過實施集團管控，減少了原先監督不力、粗放式管理，省外各煤礦健康有序發展，提高了盈利能力，實現了企業快速可持續發展。