EPC管理模式在IGCC裝置建設中的運用

高緒霞

(中國石化集團寧波工程有限公司，315103)

煉油化工企業的工程建設項目一般都是資金和技術高度密集的項目，具有投資大、技術性強、質量標準高、建設周期長以及涉及面廣、協調難度突出等特點。其管理水平的高低將直接影響投資效益和項目建設成敗。工程項目管理模式是工程建設項目管理的核心環節，是實施質量、進度、費用三大控制和健康、安全、環境管理(HSE)與合同執行兩大管理體系的基礎。

國內某煉油乙烯一體化氣化聯合循環裝置(IGCC)項目建設采用的是業主方項目管理團隊(PMT)+工程總承包(EPC)+監理的組織框架管理模式。2007年2月10日項目正式破土動工，至2009年3月3日正式中交。中國石化集團寧波工程有限公司(以下簡稱寧波工程公司)實施EPC工程總承包，EPC管理模式在建設過程中發揮了設計、采購、施工集成化優勢，克服了施工難度和技術難度高等特點，總體工程進展順利，質量控制嚴格，未出現一起安全環保事故，充分顯現出EPC管理模式的優勢，為寧波工程公司承接大項目建設奠定了良好的基礎。

1 EPC管理模式的優點

EPC模式指設計、采購、施工工程總承包，可以利用自身設計優勢，在設計、采購、施工、試運行全過程中，有效優化工藝方案，合理配置資源，降低工程造價，對工期、質量、費用和HSE進現系統化管理。對于那些工期緊、技術復雜而又不想增加協調管理和其他工作量的工程項目比較適用。與傳統模式相比，該IGCC裝置的EPC管理模式主要有以下優點:

(1)充分發揮了設計在建設過程中的主導作用。該IGCC裝置采用了EPC工程總承包建設管理模式，有利于充分發揮設計在建設過程中的主導作用，設計進度可根椐建設節點的需要及時作出調整，有利于整體方案的不斷優化。該IGCC裝置由7個主要工藝單元組成，獨立來看，各單元的設計都比較成熟，但按照煉油乙烯一體化工程的總體設計要求，不僅IGCC內部各單元需要具有高度關聯性，而且也需要滿足其他裝置的工況變化和氫氣、蒸汽的需求。乙烯項目IGCC裝置具備產氫、產汽、發電等多項功能，還涉及到煉油裝置副產品脫油瀝青的消化，這種高度關聯的工藝流程設計在國內石化行業尚屬首例。與電廠IGCC項目流程相比，在穩定性、可靠性、復雜性方面要高很多。實施EPC總承包項目管理，工程總承包單位按照與業主簽訂的總承包合同，可對工程總承包項目的設計、采購、施工進行通盤考慮。以設計為龍頭，從設計方案的優化抓起，可在根本上杜絕工程方案存在的問題，拿出既充分滿足業主的要求又能最大限度地降低造價并安排合理工期的設計。

(2)有效地克服了設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾。在傳統管理模式中，設計、采購、施工是相互制約、相互矛盾的。采用EPC總承包項目管理，能有效地克服這種矛盾，有利于設計、采購、施工管理等各項工作的合理深度交叉，從詢價書到供貨商技術反饋，從采購招標到施工網絡，從設備、材料制造到驗收合格組織施工，管理流程環環相扣、清晰順暢。在項目中設計、采購與施工相互間的接口界面層次清晰，職責范圍明確。其中設計發揮了強大的作用，能及時解決現場及制造商反饋的技術問題。如該IGCC裝置中有眾多的大型設備，由于供貨商、制造廠對控制系統經驗不足、內部集成能力欠缺等因素導致出現的制造問題，由項目設計人員到現場依據實際情況重新核算，及時幫助解決并協助其進行系統優化，避免影響工期。通過優化施工組織，優選施工分包商，在總承包單位的協調下實現設計與施工的密切配合，合理配置勞動力和設備，并對工程的質量、安全、工期、造價進行有效控制。

(3)能充分體現“組織簡單，責權利明確”的項目責任。業主和總承包商之間的責任明晰，決策快速，有利于統一、高效地運行項目的管理和執行，有效減少業主的管理界面及具體的管理工作。在采取EPC總承包項目管理模式的施工中，項目組織結構能充分體現組織簡單、責權利明確、項目經理權力大、完全控制資源、團隊上下合作、決策較快等特點。在IGCC項目的執行中，總承包商編制了全面的EPC執行計劃，形成完整的管理體系文件，以此作為項目設計、施工、采購、生產準備等的指導性文件，有效地對質量、安全、費用和進度進行了綜合控制，強有力地保證了項目的順利進行。

2 EPC管理模式的風險與控制

2.1 EPC管理模式的風險

與傳統模式相比，EPC總承包商在項目中因為負責設計而承擔了更多的項目風險。

首先是項目的最終價格和工期風險。EPC管理模式雖然是一種集約化管理的最佳項目運作模式，但由于采取的是固定總價模式，合同談判時價格一次談妥并通過合同固定下來，而實際上在項目運作的一個較長的建設周期內，人工、設備材料價格可能會發生很大變化，再加上其他不可控的因素，造成最終發生的費用與合同明確的費用有較大差距。正如《FIDIC合同指南》指出的，EPC總承包適用于“項目的最終價格和工期有更大的確定性”的項目。EPC總承包模式最大的問題是合同雙方在合同價格的認同上存在較大差異。一方面表現在多數項目在實際運行過程中，由于眾多不確定因素的存在，往往最終價格和工期難以確定。另一方面，總承包方在實際報價中考慮了足夠的風險和不可預見費用，而業主往往認為總承包方的價格中包含了太多的利潤。為此雙方在合同總價確定過程往往需要耗費太多時間，這將影響項目的及早實施。

其次是總承包方自身的風險。由于總承包方可能存在內部管理機制方面的不完善，或者EPC項目管理缺乏專業性、復合型項目管理人才，以及EPC承包方先天不足、缺乏經驗使業主無法放心等原因，一定程度上總承包商承擔的風險也較高。例如某些企業由于設計水平和經驗原因，項目費用在進行中經常超出概算，進而通過偷工減料來彌補虧損，嚴重影響了項目建設質量。

2.2 EPC管理模式的風險控制

既然設計是風險的源頭，那么在IGCC裝置EPC項目中風險管理方面就應立足設計，在設計管理的相應控制點上采用風險控制措施。

投標階段，總承包方應對項目進行整體設計策劃，仔細研究招標文件的內容，正確理解業主需求，設計方案要滿足技術經濟性。在這個環節，設計方案如果考慮過高的安全與保險系數，則必然增加工作量和工程造價;而如果對風險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。因此在方案比較和材料設備選用時，需要在滿足業主和生產及物料控制(PMC)基本要求下注意技術與經濟的有機結合。在價格水平的控制上，通過技術比較、經濟分析和效果評價等手段，力求在符合技術要求的前提下提出合理報價，然后再進行現場實地考察以及確定設計規范標準。

實施階段，要在設計中對成本進行控制。一是因為成本控制工作從設計開始實施，明確設計總量控制的要求，可以確保不因設計工作量的變化而使項目實施受到較大損失。具體措施首先是組織設計人員認真學習招投標文件、投標時業主方的各項解釋和我方對業主的承諾;二是確定設計標準及設計中工程所需材料、設備的標準;三是進行限額設計，即把投標時批復的設計工作量作為施工圖設計工作量的最高限額，要求設計人員將投標報價的工作量分解到各專業，明確限額設計目標，使限額設計貫穿于整個施工圖設計之中，從源頭控制投資費用，保證實際設計工作量與投標時編制的工作量不會出現大的差異。

此外，在合同或協議中，明確了因工作量差異所帶來的效益變化的分配形式，形成雙方利益共享、風險共擔的共存機制，在降低工程費用方面調動設計人員的積極性，從根本上減少因工作量變化而帶來的風險。同時，在項目實際運作過程中一旦出現工作量增加，設計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風險的途徑。

2.3 EPC項目管理模式的監理保障機制

傳統模式下，監理大多只能運用簡單手段進行質量檢查，在遇到一些技術問題時大多依賴和遵從設計單位的意見。設計單位負責施工過程中的技術變更，在做變更時大多從技術的可行性考慮，較少考慮工程進度壓力和經濟因素干擾。而在EPC模式中，總承包商可能會權衡技術的可行性和經濟成本，“兩害相權取其輕”。

在該IGCC裝置建設過程中，EPC總承包商和監理都是管理機構，都與業主直接簽訂合同，行政上不是領導和被領導關系，一個負責項目實施，一個負責監督管理，責任明確，只是分工不同。監理單位代表業主行使監督管理職能，在監督職能上，除傳統意義的按圖施工外，更要在設計的環節上提升自己，替業主把好設計關。

從該IGCC裝置建設過程看，現階段EPC項目的監理工作必不可少。監理在EPC工程承包商的設計、采購、施工等階段對安全、質量、進度、執行等方面進行過程監督和旁站，如兩套空分冷箱的焊接施工中，對焊工管理通過三級技能鑒定，持證上崗，規定施工一次合格率低于94%則立刻終止工作。施工完成后進行裸冷試驗均末發現漏點，做到了一次合格。整個IGCC裝置項目現場實現7 649 818安全人工時，從國外工程公司的退出導致項目進度比計劃工期滯后6個月，到最后按總體網絡控制點率先實現中交。實現了項目管理層和執行層的專業技術及管理銜接，使整個工程項目的管理橫向縱向協調暢通。同時獲得業主授予的HSE樣板工程32個，質量樣板工程25個。

3 EPC管理模式的效益體現

該IGCC裝置采用EPC管理模式，在HSE管理、工程質量管理、費用控制管理等方面嚴格把關，控制部門根據批復概算及項目規定的工作分解結構(WBS)的編碼，編制詳細費用分解控制表，費用控制估算、概算、預算、結算、決算整個過程符合工程造價管理制度及相關規定的要求。費用控制除了從設計源頭上控制外，主要采取控制成本指標的下達與效能監察監控，同時對供應商進行費用反索賠，最終項目設備、材料采購總費用僅占概算價的73%;其次是概算工程量與實際工程量的量差是施工板塊主要的利潤來源。通過變更申請，嚴把請購單的審核關，減少設計修改，保證設計質量，嚴格控制項目管理費用等。

4 結語

EPC工程總承包建設管理模式在該IGCC裝置的建設中突出發揮了設計在建設過程中的主導作用，優化了施工組織，形成了完整的管理體系文件，有效地對質量、安全、費用和進度進行了綜合控制，保證了項目的順利進行。在控制風險方面，EPC管理模式能立足設計，在把握設計管理的控制點上采用相應的控制措施。而監理機制的引入為EPC總承包項目管理提供了重要保障，監理的現場旁站式管理作用以及在質量控制點的把握上都是不可取代的。