企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

【摘要】戰(zhàn)略為先，結(jié)構(gòu)后行，這是設(shè)計一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)方法。聯(lián)想集團正是以這種思考方式行事，并在不同階段制定出了適合企業(yè)發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)，以此幫助他們在不同的歷史時期高效利用資源，達成戰(zhàn)略目標(biāo)。

隨著世界經(jīng)濟一體化發(fā)展日益加劇，中國的企業(yè)發(fā)展面臨著千載難逢的歷史機遇。中國近年來新創(chuàng)民營企業(yè)數(shù)量驚人，然而優(yōu)質(zhì)企業(yè)數(shù)量有限。主要反映出戰(zhàn)略制定失誤，組織結(jié)構(gòu)紊亂，資源使用低效等問題，本文從組織結(jié)構(gòu)角度出發(fā)，剖析成功企業(yè)的發(fā)展之路，為民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型、發(fā)展提供參考。

一、聯(lián)想面臨的環(huán)境分析

（一）社會發(fā)展趨勢分析

中國自2011年開始實行“十二五”規(guī)劃，并在綱要“第三篇——轉(zhuǎn)型升級，提高企業(yè)核心競爭力”中明確指出要全面提高信息化水平。這為企業(yè)的發(fā)展提供了政策性指導(dǎo)，對于信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更是意義重大。聯(lián)想集團作為中國IT產(chǎn)業(yè)中的微機領(lǐng)先者，更要順應(yīng)國家經(jīng)濟發(fā)展政策，并結(jié)合本企業(yè)特色，做好產(chǎn)業(yè)升級與產(chǎn)品研發(fā)，為國家和人民提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。與此同時，在綱要“第十二篇——互利共贏，提高對外開放水平”中國家鼓勵地區(qū)和企業(yè)積極參與區(qū)域化合作，并深化統(tǒng)籌發(fā)展“引進來”與“走出去”戰(zhàn)略。這對于具備國際競爭力的國內(nèi)企業(yè)來說，即是機遇又是挑戰(zhàn)。把握時代發(fā)展趨勢，分析環(huán)境發(fā)展動態(tài)，為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展明確方向。

（二）環(huán)境不確定性分析

造成環(huán)境不確定性的因素很多，但是競爭在整個環(huán)境變動中影響顯著。他們的一個創(chuàng)新可能會改變整個行業(yè)的動態(tài)，爭奪本來屬于企業(yè)的機會。而一個失誤，又會給別的企業(yè)創(chuàng)造機會。那么與競爭對手的關(guān)系，是僅以為競爭為導(dǎo)向，還是既競爭又合作，這對于一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇至關(guān)重要。

1．國內(nèi)競爭對手分析

聯(lián)想在國內(nèi)微機市場中處于領(lǐng)先水平，但是也必須注重如方正、神舟等企業(yè)的發(fā)展動態(tài)。

在國內(nèi)臺式電腦市場，僅次于聯(lián)想的方正電腦，其具有強大的技術(shù)研發(fā)能力，對聯(lián)想集團的擴大發(fā)展造成了一定困擾。所以想要保持住領(lǐng)先水平，聯(lián)想集團對來自國內(nèi)競爭者的挑戰(zhàn)不可輕視。

2．國際競爭對手分析

對于聯(lián)想進軍國際市場的趨勢，本文認(rèn)為有必要對國際市場的競爭對手做出一定的分析。現(xiàn)在微機的發(fā)展趨于平板時代，聯(lián)想雖有樂pad等產(chǎn)品，但平板電腦的國際領(lǐng)頭羊——蘋果，憑借iPad系列卻征服了無數(shù)世界人民的心。一個被咬了一口的蘋果，卻在任何一個國家都能散發(fā)出誘人的香氣，如此強大的品牌影響力對聯(lián)想進軍廣闊的平板電腦市場提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。2011年10月5日，蘋果教父喬布斯去世，喬布斯時代的終結(jié)，會給蘋果公司制造出危機，還是讓世界人民更加堅定對喬布斯及蘋果的忠誠，這一點有待分析。

二、聯(lián)想戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織結(jié)構(gòu)分析

錢德勒首次分析了環(huán)境——戰(zhàn)略——組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，并提出“管理方式必須服從組織戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)”的理論。錢德勒的戰(zhàn)略導(dǎo)向理論，為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提供了出發(fā)點和落腳點。那么為何要科學(xué)的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者赫伯特.西蒙（H.A.Simon）曾經(jīng)有過經(jīng)典描述，“有效地開發(fā)社會資源的第一個條件是有效的組織結(jié)構(gòu)”。下面本文將通過對聯(lián)想集團戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織結(jié)構(gòu)分析，闡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的相關(guān)原理，目的是幫助相關(guān)民營企業(yè)做好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

（一）“平底快船”結(jié)構(gòu)——直線型結(jié)構(gòu)（1984—1987）

聯(lián)想集團成立于1984年11月1日，成立之初，采用直線型的組織結(jié)構(gòu)，服務(wù)于快速進入市場的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種組織結(jié)構(gòu)具有結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)利等級少等特點，非常適合初創(chuàng)企業(yè)采用。隨后聯(lián)想集團結(jié)合組織特色形成了獨特的“船員文化”，在IT行業(yè)內(nèi)走過數(shù)十年風(fēng)雨。但是不久企業(yè)內(nèi)部便出現(xiàn)了諸多的管理問題。如工作崗位劃分不清晰，部門資源分配不均等問題困擾著當(dāng)時的聯(lián)想，阻礙了聯(lián)想的發(fā)展。

直線型結(jié)構(gòu)因其指揮鏈清晰、短小，從而表現(xiàn)出無與倫比的靈活性。另外該結(jié)構(gòu)維持成本較低，責(zé)任劃分比較明確，適合組織規(guī)模較小的企業(yè)使用。但直線型結(jié)構(gòu)有很大的局限性，主要表現(xiàn)在權(quán)利過于集中。這種過于依賴個人決策的行為具有高風(fēng)險性。并且直線型結(jié)構(gòu)也過于簡單，很多職務(wù)無法分配歸類，因而不能滿足規(guī)模擴張后的企業(yè)需要。

（二）“艦隊結(jié)構(gòu)”——事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（1993—2000）

聯(lián)想于1993年開始嘗試事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，并在不同階段戰(zhàn)略的指向下調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。他們聯(lián)系時代發(fā)展趨勢，準(zhǔn)確的于1994年制定出微機開發(fā)戰(zhàn)略。同時在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)加入微機事業(yè)部，年僅29歲的楊元慶擔(dān)任微機事業(yè)部總經(jīng)理，帶領(lǐng)整個企業(yè)進軍微機領(lǐng)域。正是因為聯(lián)想集團契合時機的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，為其后續(xù)的微機產(chǎn)業(yè)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

1．事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)勢分析

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)作為一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，通過對企業(yè)組織分層、歸類，可以有效的對資源進行整合、分配，從而提高企業(yè)價值。所以常被資源豐富的大型企業(yè)所采用。同時事業(yè)部型結(jié)構(gòu)還幫助企業(yè)集中精力做好產(chǎn)品戰(zhàn)略決策，強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，為企業(yè)的經(jīng)濟效益創(chuàng)造提供強大支持。另外理論和實踐也證明，對組織架構(gòu)合理的分層歸類，還會加速信息流動，提高信息的使用價值。

2．事業(yè)部型結(jié)構(gòu)劣勢分析

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)雖是現(xiàn)行大型企業(yè)常用的組織結(jié)構(gòu)，但是如果部門設(shè)置不合理，資源重復(fù)配置將導(dǎo)致成本上升，工作效率降低，同時部門過多也會導(dǎo)致整個企業(yè)反應(yīng)滯后。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)具有明顯的垂直及水平邊界。垂直邊界的嵌入，使整個企業(yè)的管理制度森嚴(yán)，不利于創(chuàng)新思維的激發(fā)；而水平邊界的存在則嚴(yán)重阻礙了各部門間有效的溝通，部門內(nèi)部易形成利益小集團，一定程度上影響了企業(yè)凝聚力的加固，影響了整個企業(yè)任務(wù)的完成情況。

（四）矩陣結(jié)構(gòu)引入（2000年）

聯(lián)想集團于2000年為開發(fā)產(chǎn)品，提升企業(yè)綜合能力，依托不同產(chǎn)品項目引入矩陣結(jié)構(gòu)。這在一定程度上解決了部門溝通困難的問題，也使利益糾紛得到了適度緩解。最主要的是矩陣結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品為依托，集合了來自各部門專業(yè)人士的力量，極大地提升了聯(lián)想集團產(chǎn)品的技術(shù)含量。

矩陣型結(jié)構(gòu)依托項目需求組合各方專業(yè)人士，具有很強的目標(biāo)性。另外流動性和靈活性也使組織能更好地適應(yīng)環(huán)境變化。另外矩陣型結(jié)構(gòu)蘊含著雙重指揮鏈的隱患，造成了任務(wù)分配和人員管理上的困難，在實際應(yīng)用中具有很大的局限性。

（五）“航空母艦結(jié)構(gòu)”——事業(yè)部的海外集團型創(chuàng)新（2003年至今）

2003年收購IBM，對于聯(lián)想集團的海外擴展來說是一個標(biāo)志性事件。聯(lián)想集團依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，在原有部門基礎(chǔ)上，開設(shè)海外辦事處，并將海外市場進行區(qū)域性分類，并派專門的人員進行海外事業(yè)的拓展。現(xiàn)今的聯(lián)想集團正被制度和繁瑣的組織部門所桎梏，龐大的組織結(jié)構(gòu)不僅導(dǎo)致聯(lián)想集團各部門協(xié)調(diào)困難，內(nèi)部矛盾不斷，并且降低了集團對外部市場的敏感性，尤其將整個決策層置于權(quán)利的頂峰，隔絕了其對市場的接觸。儼然這種結(jié)構(gòu)是不能適應(yīng)現(xiàn)行環(huán)境的，聯(lián)想集團面臨著極嚴(yán)峻的競爭環(huán)境，想要更好地實施國際化戰(zhàn)略，必須要對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進行科學(xué)化的改良。下面本文將聯(lián)系聯(lián)想集團的海外拓展戰(zhàn)略，對其組織結(jié)構(gòu)的繼續(xù)發(fā)展做出趨勢分析。

（六）聯(lián)想集團組織結(jié)構(gòu)趨勢分析

1．扁平化趨勢

組織結(jié)構(gòu)的扁平化是通過減少組織層級，擴大部門跨度，豐富管理內(nèi)容，以此來簡化組織結(jié)構(gòu)，降低管理成本，提高企業(yè)運營狀況。對此有人提出質(zhì)疑，聯(lián)想集團現(xiàn)階段面臨的情況如此復(fù)雜，簡化的組織結(jié)構(gòu)根本無法適應(yīng)環(huán)境，所以這種對結(jié)構(gòu)的扁平化處理是一種倒退式的行為。但是本文認(rèn)為，首先組織結(jié)構(gòu)的扁平化并不是復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)的倒退，相反是以一種更加精細(xì)的內(nèi)控性來應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境。聯(lián)想集團應(yīng)該繼續(xù)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，并可通過對各部門重新的排列組合，融入新時代特征，壓縮或刪除一些不重要的部門，不斷調(diào)整企業(yè)與環(huán)境的外圍，強化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的張力及收縮性。

2．柔性化趨勢

探索自然界的奧妙，我們不得不驚嘆其包羅萬象的偉大。而極具柔性優(yōu)勢于一身的水則帶給我們更多啟示，正因為其幾乎無棱角的特質(zhì)柔化了世界的萬物，所以水的文化得以在歷史長河中源遠(yuǎn)流長。類似于此，聯(lián)想集團整合優(yōu)勢開拓海外事業(yè)，不能孤立地分析不同區(qū)域的業(yè)務(wù)，而是要結(jié)合本土特色，不斷吸納當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗、文化、人員。但固化的組織結(jié)構(gòu)不能完成未來階段的任務(wù)，所以本文認(rèn)為具有彈性和柔性的結(jié)構(gòu)才能博采眾長，鋪墊聯(lián)想前行之路。

3．模塊化趨勢

信息化產(chǎn)業(yè)因其具有低替代性而表現(xiàn)出很強的生命力，而致力于在信息產(chǎn)業(yè)上蓬勃發(fā)展的聯(lián)想集團，專業(yè)化的技術(shù)是奠定企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。模塊化的組織結(jié)構(gòu)幫助企業(yè)將資源合理分配到不同的產(chǎn)品項目上，以此更好地進行產(chǎn)品開發(fā)。聯(lián)想可依據(jù)其產(chǎn)品類型分為不同的項目模塊，分析產(chǎn)品的生命周期，把整個項目組像拼積木一般，在合適的時間、場所搭建起堅挺的“城堡”。

4．網(wǎng)絡(luò)化趨勢

全球經(jīng)濟一體化大趨勢強調(diào)企業(yè)間的競爭合作關(guān)系，而對位于整個價值鏈中間環(huán)節(jié)的制造型企業(yè)來說，更要處理好與上下游間的關(guān)系。同時環(huán)境中的不確定因素將整個價值鏈編織構(gòu)造，從而呈現(xiàn)出現(xiàn)今如此復(fù)雜的網(wǎng)狀價值鏈。本文認(rèn)為聯(lián)想集團想要在國際化趨勢下游刃有余，必須要準(zhǔn)確定位本企業(yè)，并依據(jù)階段戰(zhàn)略，將供應(yīng)商、競爭者、消費者、內(nèi)部員工等利益相關(guān)者納入到組織結(jié)構(gòu)中來，重新定義組織角色與邊界，整體構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)。然后將利益相關(guān)者有機地分配到網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點上去，從而與其共同完成價值創(chuàng)造，進而共享價值鏈。

三、結(jié)語

反觀聯(lián)想集團不同時期戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，并分析聯(lián)想在現(xiàn)階段國際化戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢。本文認(rèn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織設(shè)計更具科學(xué)性，該理論幫助企業(yè)從分析環(huán)境出發(fā)，分析自身競爭優(yōu)勢劣勢，制定出符合發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。然后依據(jù)制定出的戰(zhàn)略，使用不同特點的組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)合理地分配企業(yè)資源，提高企業(yè)資源的利用率，幫助企業(yè)完成不同階段的工作。

參考文獻

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作者簡介：陳虹（1991-），女，山東德州人，中南財經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院學(xué)生，研究方向:人力資源管理

（責(zé)任編輯：李娜）