廣義財務戰略下制造型企業內控體系研究

邵仲巖,仲飛杰

摘 要：隨著制造型企業規模的不斷擴大，其業務范圍也不斷地拓展，為了保持市場競爭中的優勢，必須對企業內控進行評價以發現問題并解決問題，實現企業預期目標。但是，目前制造型企業沒有嚴格、科學的財務分析和內控評價標準，導致企業內控效果不理想。探討廣義財務戰略下的指造型企業內控問題，將廣義財務戰略與企業內控結合，并建立了指標體系，希望能有助于企業內控的有效實施。

關鍵詞：廣義戰略；內部控制；指標體系

中圖分類號：F275文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）08-0126-02

一、制造型企業內控管理現狀

（一）制造型企業內控存在的問題

1.組織結構簡單

組織結構是制造型企業組織制度的重要部分之一。制造型企業的組織結構分為最高領導和事業部兩個層次。最高領導層對制造型企業的人事決策、財務控制進行決策，而事業部起到輔助作用。這樣的組織結構很簡單，會降低最高管理者對企業內控能力，影響企業內部資源的有效流通。

2.規章制度欠缺

制造型企業缺乏對規章制度的重視，沒有建立完善的規章制度，引起工作流程不透明。這樣，不利于內控程序和標準的制定，不利于管理者對企業的內控。目前，制造型企業普遍重視生產，忽視內控規章制度建設；重視實物控制，忽視人員控制。因此，亟待建立完善的規章制度，加強管理，理清資產，核實債權債務 [1]。

3.管理水平不高

目前，制造型企業內控水平低，不能對會計業務進行有效監控，為經濟犯罪創造了滋生土壤。隨著制造型企業的經營范圍和規模的不斷擴大，管理者在企業內控活動中，需要提高管理水平，防止越權、違規操作、會計舞弊和相關經濟犯罪的發生。管理者利用一系列相互制約機制，對職工的權力進行限制，對職工業務活動進行監督[2]。

4.法律意識淡薄

制造型企業所處的環境越來越復雜，市場競爭也越來越激烈。然而，制造型企業管理者的法律意識淡薄，沒有提到應有的高度，管理者的法律意識淡薄不能抵御內部和外部的各種風險，以確保業務活動的健康運行、堵塞漏洞和消除隱患 [3]。

（二）制造型企業內控管理問題原因分析

1.缺乏有力的風險評估體系

風險評估體系是制造型企業內控管理的關鍵之一。制造型企業面臨籌資、投資、開拓市場、擔保和信用等風險。隨著我國加入WT0以后，制造型企業所處的環境發生了改變，風險系數提高，但是我國制造型企業缺乏有力的風險評估體系，這樣不利于制造型企業應對環境變化引起的外界風險，這就需要強有力的風險評估體系作為保障。

2.管理者自身素質不高

目前，制造型企業管理者自身素質普遍偏低，這主要是因為制造型企業管理人員并未受過專業培訓，而制造型企業也并未對管理者進行內部培訓，這樣就影響管理者的效率。制造型企業將業績與管理者的工作效率聯系起來，導致管理者為了維護自身利益而對財務報表進行造假。

3.缺乏監管制度

在我國制造型企業的內控管理中，缺乏監管制度，就算存在監管制度也只是形式，并沒有嚴格的執行檢查和考核，這樣導致先進、完善的制度不能發揮預期作用。另外，企業內控制缺乏恰當的監督，有效的監督可以及時修正內控管理中存在的問題[4]。

（三）廣義財務戰略下制造型企業內控體系的必要性

1.明確控制目標

企業目標的明確可以對資源進行有效的控制，相反企業目標不明確就會忽視了資源的整體調控，降低了資源的經濟性和效率性。因此，制造型企業控制目標的明確可以促進實現企業目標的實現。

2.優化內部環境

良好的內部環境有利于內部控制的運行和目標的實現，有利于提高企業內部控制的實施效果。制造型企業內控體系可以幫助企業營造良好的內控環境，保證企業長效運行機制的建立和實施[5]。

3.改善控制技術

制造型企業規模的擴大，導致業務管理的層次增加，管理者很難實現對企業的各種業務活動有效管控。因此，制造型企業應該改善控制技術，保障資產的安全性和完整性，提高財務報表質量、經營效率和效果，最終實現戰略目標。

二、廣義財務戰略下制造型企業內控評價體系

（一）廣義財務戰略下制造型企業內控的依據理論

廣義財務戰略下內部控制主要依據價值鏈管理理論、委托代理理論、信息論等，其中價值鏈管理理論最為重要。企業以實現價值最大化為目標，通過價值鏈管理理論可以準確地找準自己的位置，并保障企業戰略的實施。

（二）廣義財務戰略下制造型企業內控的方法

1.組織規劃控制

組織規劃控制主要是為了防止財務舞弊的發生和戰略的有效實施，而使職務相分離和組織機構相互監督和控制。組織規劃涉及兩個層面:一是經濟業務處理的分工層面；二是內部管理機構設置層面。有效地組織規劃控制可以使業務程序涉及不同的部門，可以相互檢查監督，并保證檢查者具有一定的獨立性，這樣可以及時發現問題并有效解決被檢查出的問題。

2.全面預算控制

全面預算控制作為廣義財務戰略的重要組成部分，是內部控制的一種重要手段，全面預算控制涉及企業的各個領域，通過預算的編制、執行、分析和考核，實現源頭、過程、細節的即時控制，依據反饋信息不斷調整控制。通過對經營管理活動（經營和財務預算）進行全面預算控制，來提高制造型企業的管理水平[6]。

3.授權批準控制

授權批準控制對企業部門和職工處理業務的權限可以實現有效控制，控制范圍主要涉及批準的范圍、權限、手續、責任等，這樣可以杜絕職權的濫用。授權批準主要分為一般授權和特殊授權兩種，授權批準控制可以劃清一般授權與特殊授權的責任，明確授權批準層次、授權批準范圍和程序和被授權者的責任，提高經營管理水平。

（三）廣義財務戰略下制造型企業內控評價體系的構建

1.指標體系的構建原則

（1）有效性原則

該原則主要有兩層含意，一方面，體系的執行不能觸犯國家法律法規，這是評價執行效果的前提；另一方面，必須切實執行評價指標體系，并且實現預期目標，否則內部控制評價指標體系就失去其存在的意義 [7]。

（2）可操作性原則

該原則要求內部控制評價指標所需的信息是可獲得的，同時也要求相關信息獲得后的分析過程便于操作。評價指標過于追求全面性而忽略設計和執行中的可操作性原則，這必然會給經營造成不利影響。對內部控制有效性的評價既要能反映企業內部控制的真實情況，也要能使企業評價工作具備實際可操作性。

（3）整體性原則

該原則要求指標體系的設計要能夠系統、科學、準確地反映內部控制指標間的關系和層次結構，指標要盡量涵蓋整個內部控制的環節，但是在指標的選取時應該避免指標的重疊。一系列指標能夠體現出是在經營管理需要的條件下而進行的內部控制，這一內部控制貫穿生產經營全過程。整體性原則使評價指標呈現出系統性和全面性。

（4）重要性和前瞻性原則

由于企業經營活動的各個控制環節對企業的重要性各不相同，有限的控制資源將配置在關鍵的控制領域，同時反映和影響控制效果的因素很多，隨實踐的發展可供評價的因素將不斷增多。因此，評價指標的選取應隨著具體環境和評價目的的不同有所側重，著眼于重要控制點和關鍵影響因素，遵循重要性原則。

前瞻性原則是指在設計評價指標時就考慮有可能影響企業目標的各因素，這樣將評價的事后再控制轉變為一種事前的再控制。評價中對知識資本、人力資源、文化環境等因素對內部控制和企業的影響給予充分考慮。

2.內控評價指標體系的構建

評價指標體系的合理構建影響到評價體系作用的發揮。合理的評價指標體系應該能夠綜合反映內部控制的設計、執行和結果的情況，同時，考慮到COSO的要素和內部控制目標，可以從內部控制的構成要素和企業業績兩個方面對企業內部控制水平進行分析評價，因此，內部控制的評價指標可以分為過程評價指標和結果評價指標。

過程評價指標是根據COSO報告內部控制的要素，結合內部控制應用指引，對各要素分別設定一系列的具體評價指標，主要包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督方面，盡量涵蓋內部控制的設計和執行過程中可能存在的風險控制點。

結果評價指標是根據企業業績構建的，主要包括財務和非財務指標，他們是一定時期內企業經營效率和效果的體現，可以增強評價的客觀性。經營的效果和效率在一定程度上反應了企業的內部控制水平，經營成果和財務管理情況是內部控制的運行結果。內部控制的建立是為了企業的經營管理活動服務的，一個健全有效的內部控制必然能夠合理保證企業的經營和財務管理順利有效的運行，并避免出現各種錯誤和舞弊行為的發生，而經營和財務的某些指標值至少在某種程度上可以反映內部控制執行的效果。因此，結果評價是能夠在一定程度上反映企業內部控制有效性的。其中，財務指標應該包括盈利能力、 償債能力、 資產運營能力、企業發展潛力等指標；非財務指標應該包括市場占有率、員工流動率、產品合格率、客戶滿意度和新產品研發成功率等指標。

廣義財務戰略下制造型企業內部控制評價指標體系

參考文獻：

[1]李東瑩，傅奇蕾. 中小企業內部控制建立的研究[J]. 商場現代化，2009，（8）:87.

[2]趙希輝. 加強企業內部控制提高企業管理水平[J]. 華北電業，2008，（6）:48.

[3]唐慶禮. 企業內部控制的研究[M].合肥：安徽農業大學出版社，2002.

[4]王群. 強化企業內部控制的原則與環節初探[J].現代財經，2008，（6）:46.

[5]王靜. 關于提升企業內部控制管理水平的思考[J].企業管理，2005，（8）:171.

[6]張敏敏. 制造業企業內部控制研究[M].北京：北京礦業大學出版社，2009.

[7]王會杰. 試論內部控制評價標準缽系框架的建立[J].工業審計與會計，2009，（3）:35-36.[責任編輯 柯 黎]