電驢翻身記

張若夫

龍年伊始，一匹進入網頁游戲市場僅1年的“黑馬”，就依靠旗下的三款游戲，以橫掃千軍之勢席卷各大游戲平臺，包攬業內各項年度大獎。據悉，該公司月收入已過1.2億元，并且單款游戲的收入也達到了6000萬元。這樣迅猛的成長勢頭，在業內實屬罕見。當人們開始將目光聚焦到這家名叫“心動游戲”的公司時，才發現它的創業團隊，其實就是一兩年前瀕臨倒閉的VeryCD的運營團隊。

曾經的VeryCD，是互聯網免費資源分享社區的標志，它和其他很多同類網站一起，深刻地改變了一代中國年輕網民的娛樂方式和消費觀念。從一個宣稱崇尚互聯網共享理念、絕不收費且帶有幾分感性色彩的P2P網站(點對點傳輸網站，在音樂、電影領域較多)，到現在媒體競相追逐報道的網頁游戲開發商。VeryCD新舊平臺的轉變，對很多同樣受困于版權糾紛，而苦思出路的視聽網站來說，很有啟發意義。同時，電驢翻身還有另外一個啟示，那就是，也許大家都太低估了網絡游戲市場，這塊其實大得讓人吃驚的“蛋糕”。

募捐出來的VeryCD

2002年，剛從上海大學退學的黃一孟，偶然間接觸到了國外一個叫eMule的開源P2P軟件。本身是電影愛好者的他萌發了漢化改編這個軟件，并以此做一個網上影視娛樂資源分享社區的念頭。隨即，他就在網上申請了自己的域名，并在中國頻道租了一個200元一年的虛擬空間，做出了VeryCD的雛形。

在接下來的幾個月里，VeryCD以驚人的速度成長了起來，訪問量從初期的單日200多人增加到2003年年底的單日數萬人。面對這樣強勁的增長勢頭，黃一孟說，VerycD遇到了寬帶用戶群在中國開始普及這個好時機。

隨之而來的，是虛擬服務器無法承受如此巨大流量的問題，黃一孟又喜又憂，因為每個月都要為第二個月服務器空間而發愁，但現實的問題是，他只是一個網絡公司小職員，外加業余的社區管理員，根本拿不出購買一臺服務器的錢。百般無奈的他差點打算關掉社區。這時，有網友建議，可以仿效其他論壇向社區用戶募捐。他試著采納了這個建議，很快，他就獲得了2000多元的捐款。雖然這些錢對購買服務器來說仍只是杯水車薪，但勉強能租一臺老式雜牌服務器，暫時緩解了流量壓力。

在接下來的一段時間里，黃一孟開始引入一些廣告，每次收入達到2000多元的時候，他就又去多租一臺服務器，拿他的話來說，“VeryCD就是這樣奇跡般地生存了下來。”

成也免費，敗也免費

黃一孟曾經有個理念，就是“要把VeryCD辦成Google斯巴達式的網站，以精簡的‘菜單上線，不收費、不用廣告打擾用戶、不賣產品。設計的主旨是盡快讓你查到信息鏈接，盡快離開”。在當時，不少同類P2P社區已經開始積極嘗試商業化道路，例如大量開辟廣告位，對軟件使用收費、在軟件中內嵌廣告，甚至不惜讓網站變臉硬性加入有盈利點的內容。而黃一孟沒有跟風，他堅持只在每個頁面開辟兩個廣告位，出再多的錢也不增設。

很明顯，這種很難看得到商業化影子、帶著對“數字烏托邦”感性執著的社區，不可能長久地存活下去，因為互聯網自有其一套強硬的商業邏輯。黃一孟發現，開發、維護客戶端要錢，兼職的美工和財務也要錢，資金問題越來越讓網站的發展難以為繼。

從2004年辭職全身心投入VeryCD的黃一孟，最終的選擇是尋求風投和廠商合作。2005年，憑借著社區巨大人氣的吸引力，他拉來了第一筆天使投資，并用這筆錢成立了維西網絡科技有限公司，驅使著電驢正式踏上商業化的道路。第二年，IDG(International Data Group，美國國際數據集團，是全世界最大的信息技術出版、研究、會展與風險投資公司)上門了，他們希望VeryCD能與自己之前投資的另外一家P2P公司合并。可惜的是，這次融資最終沒有談成，黃一孟的解釋是一個20到30人的小公司，在風投的強大壓力下，話語權必然要受到制約，走上他所忌諱的過度商業化道路——當時盲目商業化的P2P社區，因為用戶不堪頁面廣告騷擾和軟件捆綁廣告而離開，已經開始一個接一個地倒下了。

當然，除了黃一孟自己的說法，不少行業分析人士也提出了自己的觀點，他們認為，其實猶豫不決的還包括投資方。因為P2P網站雖然流量夠大，但盈利模式并不清晰，而且還隱藏著版權糾紛、政策問題這類高風險。

風投沒談成，黃一孟又開始嘗試與電影發行方合作。2006年，VeryCD與《夜宴》發行方聯手推出4元下載正版電影的服務，但立刻招來用戶猛烈的反對。

這樣的反對浪潮頗具諷刺意味。當一家秉持互聯網資源共享理念的網站，為了自己的生存而必須做商業化嘗試時，卻無法說服他們培養起來的、已經習慣了免費索取的用戶。

痛苦轉型

事實上，版權的隱患還不只潛伏在與風投的談判中，一場更大的危機正在襲來。2009年，廣電總局加大了對互聯網視聽服務的清理整頓力度，包括與VeryCD齊名的BTChina在內的400余家視聽站點，紛紛因“侵權盜版”被查封。一時間，整個業內風聲鶴唳，人心惶惶。

2010年，國家版權局、公安部、工信部又聯合發動了“劍網行動”，治理、打擊包括網吧侵權盜版電影作品的違法行為。此后VeryCD頻頻遭到起訴。比如說《葉問2》的制片方指出，在電影《葉問2》剛上映不久，他們就發現VeryCD網站首頁推薦侵權的清晰，版。制片方根據頁面點擊率、票房流失量、影院平均票價等數據，比較精確地計算出經濟損失為118508萬元人民幣，并以此起訴VeryCD，索賠1200萬元。一時間，VeryCD成為眾矢之的。國家版權局相關人士甚至直接警告了VeryCD。

最沉重的一擊來自天線視頻6名高管因為盜版問題而被刑拘的事件，VeryCD的創始團隊開始擔心自己可能面臨的刑事訴訟風險。加之VeryCD幾年來利潤一直都在百萬元左右徘徊，只能勉強繼續維持生存，看不到盈利的希望。最終，黃一孟和他的CTO、高中同學戴云杰作出了痛苦的決定。

2011年1月22日，VeryCD網站突然大規模調整內容，所有盜版影視和音樂下載鏈接被刪。當時有記者致電黃一孟，他表示此后公司將轉型做電驢大全——這是一個類似于豆瓣的影視評論聚合網站，只不過多了一個電影劇集轉鏈接至視頻在線播放網站的功能。

后來大家發現，所謂的轉型聚合網站不過是幌子，或者說是權宜之舉。處于生死存亡關頭的VeryCD開始急切地尋找其他出路。在公司內部，開始出現激烈的爭論，有想嘗試做電視機盒子的、云存儲的，還有想做網絡游戲的。一時間大家各執己見，難以有定論，而留給VeryCD的時間，已經不多了。

最終，黃一孟拍板決定：“做游戲。”

他的解釋是，VeryCD的幾個創始人都是資深的游戲玩家，一直有一個做游戲的夢想。但行業內人士并不覺得電驢轉戰網

頁游戲的動機如此單純。奇虎360在線游戲市場部負責人曾軼告訴記者，VeryCD之前曾經利用自身流量的優勢，和一些網頁游戲公司合作過，很可能是在合作過程中意識到了網頁游戲市場成本低、資源利用率高、回報快的特點而作出的決定。此外，VeryCD的創始團隊，比如戴云杰等人對數千萬級訪問量的超大型服務器運維方面的管理經驗，也能對VeryCD轉型有很大的幫助。

電驢變黑馬

12個月，這是從一個互聯網P2P社區成功轉型到網頁游戲開發運營商所花費的時間。在這12個月里，究竟發生了什么?

首先，背水一戰的VeryCD不惜重金，挖來了業內著名的游戲開發團隊，買下他們的半成品，并另外組織了3個新團隊，共享他們的技術。同時，創建一個名為“心動游戲”的新公司，搭起了游戲運營平臺。

其次，整個公司開始對游戲研發投入大量精力，以期在游戲質量上能超過市面上的其他網頁游戲。特別是黃一孟本人，對游戲研發過程中的把關到了苛刻的程度。“黃一孟每天干的丁作，就是不停對你的方案說‘不。”副總張翔形容道，黃一孟像是公司最大的產品經理，每天各個部門的人都會拿著自己的方案到黃一孟那邊去討論，然后黃一孟會詳細指出其中的錯誤。

產品初具雛形之后，心動游戲開始大規模利用自身已有的資源做鏈接和宣傳。有用戶曾表示過：在登錄VeryCD后來改版的SNS界面后，發現在頁面左側的各種游戲已經作為默認組件出現。龐大的年輕用戶群本來就和游戲玩家的重合度很高，在反復宣傳下，大量的用戶開始嘗試該公司推出的游戲。

為了盡最大可能占領市場，黃一孟找到了眾多游戲代理商，一開始就許給他們三七分成比例(心動游戲三成，代理商七成)。而行業的普遍標準是五五分成，如果做得好再按四六、三七的比例來分成。他們的這種做法，保證了代理商的積極性，也保證了在各個平臺上自家游戲能全面開花。

從2011年5月份開始，反復修改的第一款游戲《天地英雄》人氣開始上升，同時在線人數達到了20萬人，月新開服務器達到500組左右，成功躋身網頁游戲第一梯隊。

接下來，后續開發的《神仙道》《盛世三國》兩款游戲以乘風破浪之勢，迅速占領了網頁游戲排行榜的前列。以《神仙道》為例，在之前積累的高人氣和代理商的積極推廣下，該游戲的聯運平臺超過了200家，其中包括新浪、百度、PPS、開心網這樣的大型平臺。截至2011年10月份，《神仙道》所有平臺的開服總數已經超過了1500組，即便按每組服務器500人估算，總的游戲在線人數也已經接近了百萬。

綜合三款游戲的在線人數和增值服務的銷售比例，業內人士估算，10月份心動游戲的收入就達到了1.2億元人民幣，就算是已經對網頁游戲火爆程度習以為常的業內資深人士，也私下對記者表示：這匹黑馬實在太黑了。

成功緣于精準定位

針對VeryCD剛進入網頁游戲市場一年，就頻頻爆冷的現象，文睿研究咨詢事業部總監高東旭分析到，這種成功并不是偶然的，因為就算大環境再好，每年業內死掉的“新兵”也數不勝數，該公司成功具備了兩個關鍵的要素。

一是決策者對轉型前后市場的準確把握，以及對自身資源優勢最大化的利用。在進軍網頁游戲市場之前，該網站分析了P2P社區用戶與游戲玩家之間的重合度問題。雖然不同類型和題材的游戲針對的玩家群不同，但總體上，他們都有一個較相同的特征，就是有工作、有消費能力、年齡層在20到40歲之間、對各種娛樂體驗較為感興趣、也有消費的意向。這和P2P社區的用戶高度切合。而VerycD在之前長達七八年的社區運營中，累積起了規模龐大的用戶群和數量眾多的推廣渠道，只要稍加運作和宣傳，就能成功將老用戶轉化為新玩家。

其二，在轉型方向上，VeryCD也沒有犯錯。為什么不是電子商務，或者是網絡客戶端游戲?因為網頁游戲成本低，運營模式風險小，盈利模式夠清晰。就算比起客戶端游戲，它的進入門檻也算比較低的，而且不像前者那樣，對技術和運營人才有較高的要求。比如VeryCD挖來著名開發團隊，順便還帶來了他們開發的半成品，最終開發出游戲所需的成本估算下來也不過50到100萬元，如果有技術入股，成本還能往下壓；而運營模式方面，網頁游戲基本都采用的是聯營模式，所有合作方共同分攤風險，不會出現將雞蛋裝進同一個籃子里一損俱損的局面；盈利模式方面，網頁游戲都采用道具、功能收費，資金回報快。可以說，這是對跨行業轉型的VerycD最合適的選擇。就像資深媒體評論員張春蔚說的那樣：在互聯網所有的免費模式中，能夠成功活到健康收費模式的，只有網絡游戲。

當然，VerycD未來也面臨著不小的問題，那就是垂涎著這塊蛋糕，并且跟它有著相同背景的網站也開始紛紛參與了進來。像酷我、酷狗這些同是擁有大量用戶群的音樂視聽網站，在進入網頁游戲市場后，開始站住了腳跟，且營收已經達到了一定規模。作為行業黑馬，VeryCD必然是業內側目的焦點，不僅要面對后進者的追趕，還要面對先來的超級強者，如百度、騰訊的壓力。在打了一個還算成功的翻身仗之后，VerycD究竟還能“黑”多久?在2012年內，我們或許就能得出結論。

摘自《商界》