日本零售業的發展與創新

李曉暉

[摘要]第二次世界大戰后，日本零售業態的創新與發展對整體零售業體系的形成產生了巨大影響。這一時期發展起來的日本零售新業態主要包括綜合性超市、便利店、藥店等。本文以19世紀60年代快速發展壯大，被譽為日本流通業界“旗手”的綜合性超市為例，對日本零售業業態的發展歷程進行了梳理，總結探討了零售新業態產生的原因、發展中出現的問題，以及其在經營組織形式等方面的創新內容，并對其今后的發展方向進行了展望。

[關鍵詞]零售業業態；綜合性超市；創新

[中圖分類號]F252[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）49-0013-04

綜合性超市是指經營商品結構齊全（包括衣、食、住等各類商品），以敞開式售貨形式為主，大規模性經營的零售業態，也稱為GMS（General Merchandise Store）或綜合量販商店。超市（super-market）本源于美國，美國超市是以經營食品為主，百貨商店或直銷商店經營的主要是非食品商品。而日本的超市從其發展的初級階段開始，就將食品超市和服裝等日常用品超市結合起來，形成了綜合性超市的業態形式。而且日本的綜合性超市大多是連鎖性的經營方式，其中全國性范圍連鎖經營的綜合性超市主要有大榮、華堂、西友等，地域范圍連鎖的綜合超市包括平和堂、富士等。

1日本綜合性超市的生成與發展

1.1生成期

日本綜合性超市是在美國超市經營模式的基礎上發展起來的。1953年東京青山區的“紀的國屋”在日本首次推行了敞開式的自選售貨方式，其后小倉市的丸和食品中心在繼承了“紀的國屋”敞開式售貨的基礎上，為了保證商品的快速循環，實施了低價經營的營銷措施，推出了大批量販賣、薄利多銷的經營模式。1955年以當時大阪的セルフハトヤ（意為“自選小屋”）為首，日本服裝行業也開始推行敞開式的自選售貨方式。

正如1956年日本《經濟白皮書》的命名為《脫離戰后期》一樣，當時日本社會各界充滿著已經擺脫了第二次世界大戰后經濟完全依附美國的狀況，從此要重新恢復自我的銳氣。日本食品超市與服裝超市界里年輕的經銷商們也不例外，他們在日本整體經濟上升的大環境中積極擴大各自的經營范圍，將由美國食品業主導的超市模式和快速成長起來的直銷店（非食品店）融合在一起，創立了名為SSDDS（self-service，discount，department store）的新業態，這種新業態成為日本綜合性超市發展的前身。

日本綜合性超市發展過程中貢獻最大的是大榮超市的創始人中內功。中內功于1957年創建大榮超市，起初超市主要經營的是醫藥品、化妝品、日用雜貨、點心類和罐頭食品等，1959年開始經營服裝，1960年又開發了生鮮食品以及家電產品市場，由此大榮超市的經營商品齊全、低價位，而且是敞開式的自選售貨方式的經營特點初步形成，并且這些特點逐步被市場認可，進而發展并固化為日本綜合性超市業態的五大特點，即：一是敞開式售貨方式；二是經營品種齊全；三是低價位、薄利多銷；四是連鎖經營；五是部門管理。1958年開業的大榮超市的三宮店、1961年西武超市（現西友）的高田馬場店均為這種經營方式的典型代表，也正因為如此中內功被社會公認為日本綜合性超市的奠基人。

1.2發展期

伴隨著日本經濟的高速發展，日本綜合性超市也實現了一個飛躍性的跨越。這一時期日本綜合性超市發展之迅速，成績之輝煌，可以通過當時日本經濟新聞社調查顯示的日本整體零售業營業額排名變化情況來說明。如1968—1975年日本零售業年銷售額排名表所示，1968年日本零售業營業額排名進入前十名的企業中有7家是百貨商店，兩家是綜合性超市，排名分別為第6的大榮超市，和第10的西友超市；到了1969年前十名的排名中綜合性超市的數目已增為4家，而且排序也有了較大進步，大榮超市位列第4，西友超市第8，佳士克（ジャスコ）第9，優你（ユニー）第10；1972年大榮超越了擁有300年經營歷史的三越百貨商店，榮居榜首。由此綜合性超市的經營優勢為社會所矚目；到了1983年，營業額位列前五的已經全都成為了綜合性超市。

日本綜合性超市之所以能夠取得如此大的成就，靠的是一批優秀的企業家隊伍。正是這些企業家們及時發現并抓住商機，摸索并確立了日本綜合性超市新業態，并積極擴大其經營業務，才成功實現了綜合性超市的輝煌。這其中最具代表性的有前面提到的大榮綜合性超市的創始人中內功，還有西友超市的堤清二、華堂的伊藤雅敏、佳士克的岡田卓也等。總結這些知名企業家們的經營戰略特點，可以概括為以下幾個方面。

（1）經營商品的多樣化

主要表現為他們能夠積極引入同本店主打商品完全不同類型的商品體系，實現商品的多樣化、全面化。因為他們清楚地給綜合性超市做了定位，即綜合性超市就是要通過提供一種良好舒適的購物環境、多品種商品的選擇機會，來很好地滿足各類消費者的需求。

（2）店鋪規模的大型化

綜合性超市在追求商品多樣化的同時還要致力于店鋪的大型化建設上。考察當時歐美的大型店鋪布局，他們發現歐美的大型店鋪除了百貨商店外，幾乎都是單層店鋪，而由于日本國土限制，這種美國式的單層格局在日本很難實現。結合本國特點，他們選擇開發多層店鋪，成功實現了提高綜合性超市大規模化程度的目的。以日本6家巨頭超市公司日本綜合性超市的6家大公司為：大榮、華堂、西友、佳士克、尼奇依（ニチイ，2011年被永旺合并）、優你（Uny Co.，Ltd）的店鋪規模為例，1964年6家大超市公司開店店鋪的平均面積為2248.4m²，到了1979年已擴大至69300.4m²，15年里店鋪規模擴大了3倍以上。

（3）積極開發店鋪數量

為了實現店鋪的規模效益，連鎖零售店積極致力于店鋪數量的開發。其中1965—1969年5年間6家大超市共開發新店鋪166家，1970—1974年升為278家，1975—1979年又在以前的基礎上增加了237家。

店鋪數量之所以能夠如此快速發展，這與他們在開發店鋪方法上的創新是分不開的。若沿用以往的獨自開發設立新店鋪的方式來實現店鋪的快速增加，需要巨大的資金投入。考慮到開發店鋪的成本問題，他們在開發形式上進行了創新。采用了與土地所有者建立長期的出賃合同，由以前的獨自建立店鋪方式改為由公司出面，為土地所有者設計并創建店鋪的新做法來實現少投入、迅速發展新店鋪的效果。

如果我們將公司擁有的土地資產（或土地使用權資產金額）看做1，那么1973年綜合性超市的土地租用金額的比率分別為：大榮超市1.12、華堂1.43、西友0.35、佳士克0.9；到了1979年其比率值分別提升為大榮2.48、華堂5.16、西友0.89、佳士克2.33。即以華堂為首，各家公司用在租用土地方面的投入金額均有了大幅度的提高。由此看出綜合性超市在成長期間，它們借著自己擁有資產增加，通過借貸方式有效利用資金，成功實現了大規模地開發新店鋪的目的。這種開發店鋪的新方式經濟實惠，效率性高，也正是因為如此它很快成為了當時綜合性超市開發市場的主要方式。

（4）郊區化的店鋪擴展方向

新店鋪開發自然就涉及了開發店鋪的選址問題。起初綜合性超市開設新店多會選在車站附近等繁華地段，但是由于當時一是城市中心地價上漲過快，二是城市人口逐漸向城市周邊擴散，三是大規模開發郊區居住小區等諸多因素的變化，商家開始考慮將開發店鋪的選址由以城市中心移向了郊區。再加上居民自駕車普及程度的提高，以及商家開發大規模購物中心意欲的驅使，商家將開店選址范圍擴向了郊區。

（5）通過合并、重組擴大企業規模

1963年セルフハトヤ（自選小屋）、岡本商店、ヤマト（yamato）小林、エルビス（erubisu）四家公司合并為ニチイ；1970年岡田屋、フタギ（futagi）、シロ（siro）合并為佳士克；1971年ほていや（hoteiya）和西川屋合并為優你等，企業通過合并、重組擴大了規模，提高的市場競爭力。特別是佳士克，通過與地域綜合性超市的重組實現了統合連鎖的發展。

1.3成熟期

第一次石油危機終止了日本的經濟高速發展，綜合性超市的成長速度也隨之放緩下來，進入20世紀80年代后日本綜合性超市業態步入了成熟期。5家大型超市公司（大榮、西友、華堂、佳士克、尼奇依）的銷售額從1967—1973年曾以年平均40.2%的速度成長，在1973—1983年十年間其年平均增長速度減緩至12.9%，其中1982、1983年只為4.7%。究其原因，可歸納為以下幾個方面。

（1）店鋪里的商品雖然實現了品種多樣化，但是隨著市場的變化，消費者的消費需求逐漸成熟，購物意識與購物方式均發生了較大轉變，而商家沒有能夠及時相應地調整商品的經營戰略，出現了商店里看似什么都有，但由于缺少商品個性，反而是消費者想要的什么都沒有的問題。

（2）隨著1973年大規模零售店鋪法的實施，大型店鋪的新店開發受到制約，發展至今的綜合性超市的多店鋪、大型化發展形式不能再持續下去。

（3）大型店鋪開發成本的上升與生產性的低下直接影響到了商家的經營效果。

這期間綜合性超市也實施了一系列經營方面的革新，如在進出貨時引入EOS（Electronic Ordering System）EOS的是各利用通信網絡和終端設備，以在線鏈接方式進行訂貨作業與訂貨信息交換的體系。通過這個體系各店鋪之間的訂貨、進貨、索款、支付等業務均可以由計算機進行統一管理，支店、本店到供應商之間通過網上直接連線進行交易，免除了以前的通過賬單發貨或進貨的煩瑣，縮短了從訂貨到交貨的時間，保障了商品的及時供應，加速了資金的周轉。系統提高了訂貨的合理性，運用POS（Point of Sales System）系統POS是由電子收款機和計算機聯機構成的商店前臺網絡系統。該系統對商店零售柜臺的所有交易信息進行加工整理，實時跟蹤銷售情況，分析數據、傳遞反饋，有利于精密、準確地管理商品庫存、訂貨、發貨情況，強化商品營銷管理。促進了銷售與庫存管理的效率化發展，流通中心的建立消減了物流成本等。但是由于零售業態并沒有進行大的變化，業態本身的落后使得許多商家陷入經營困境，1997年的八佰伴、2000年的長崎屋、2001年的Maikaru（マイカル），昔日曾經輝煌的公司相繼倒閉，2002年西友依靠Urumato（ウオルマート）的援救才得以生存下來（2005年成為其子公司），2004年大榮也在產業再生機構的支持下不得不進行了重建。

2日本綜合性超市的現狀及其發展方向

2.1日本綜合性超市的現狀

日本商業統計中將滿足經營日常生活用品的零售店鋪，而且是敞開式售貨方式，并且擁有50人以上的職工超市定義為綜合性超市。據日本商業統計數據顯示，日本符合以上條件的綜合性超市的店鋪數量2007年共有1538家，同2004年相比減少了5.5%，其年銷售總額為7.4兆日元，比上一年度減少了11.5%。由此可以看出綜合性超市的衰退已很明顯。

就業人員中正規編制的人員只占了總數的13.8%，其他的多是臨時，或是打工形式的。2007年的超市的柜臺面積同上一年度比還是增加了4.3%，平均每家店的平均面積為10013m²，同去年相比增加了10.4%，這說明商家的大規模化的發展趨勢還在持續。但同年綜合性超市平均每平方米的年銷售額是47億日元，比上一年減少了14.5%，這與同時期日本整體零售業1m²的年平均銷售額65萬日元相比，綜合性超市經營效率的低下問題已顯露出來。

2.2日本綜合性超市的發展方向

綜合性超市衰退的普遍原因在于沒有及時根據消費者需求的變化調整商品品種及價格。但是這其中也有及時調整經營策略、異軍突起的，如永旺超市和華堂超市。其中永旺超市于2007年實行了集團集中進貨、集中進行商品調度、PB（Private Brand）PB，即自由品牌。是指零售企業通過搜集、整理、分析消費者需求信息，提出新產品的開發設計要求，選擇合適的生產企業開發生產，最終由零售企業使用自己的商標對新產品注冊并在本企業內銷售的戰略。的開發、集中商品定價，而且為了提高物流的效率化管理設立了永旺國際SCM（Supply Chain Management）SCM即供應鏈管理（Supply Chain Management），是一種集成的管理思想和方法。它通過計算機直接執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能，提高了庫存效率化管理，降低了企業的管理成本。，充分發揮集團力量的相乘效果，增強了其市場競爭力。華堂也是一個很好例子，其旗下的7-11利用了華堂總部的生產、銷售信息等資料進行了生鮮食品的開發，并且通過投入PB管理系統等提高管理效率，店鋪的銷售額也隨之好轉。總結這兩家成功超市的經營經驗，我們發現它們在降低經營成本與開發新商品方面均有一定的創新，即利用集團管理保持了低成本經營；通過及時開發新商品適應了市場高品質化的商品要求。

3日本綜合性超市的創新

日本綜合性超市是在同時吸收了美國超市、連鎖經銷店、直銷店以及購物中心四種流通技術的特點，并在此基礎上發展形成，而且迅速成為了日本零售業市場的主力軍。綜合性超市的發展歷程，我們發現它在發展過程中進行了三次大的創新：第一次是它打破了以往傳統的面對面的銷售形式，實施了敞開式的自選售貨模式；第二次是隨著人口從城市中心的疏散，家庭用車的普及，綜合性超市的開發選址的郊區化發展戰略的形成；第三次是針對消費者需求呈現的個性化、成熟化特點，綜合性超市為了滿足消費者消費需求，在擴大商品品種的同時著力于實現服務的全面化發展。這三次革新都促使了綜合性超市的連鎖經營、大批量銷售特點的形成。

日本綜合性超市是以低價格、低服務開始，逐步發展成為現在的綜合性的、大批量銷售形式，這個發展過程恰恰印證了梅爾科爾姆·P·麥克奈爾的“零售之輪”理論“零售之輪”理論（wheel of retailing）是解釋零售業態變化的著名理論假說，是由美國人梅爾科爾姆·P·麥克奈爾（M.P.McNair）于1958年提出并被廣泛接受的。零售之輪理論可以歸結為各種零售業態都是由價格訴求轉為商品組合訴求，再轉為服務內容訴求的反復運動過程，此理論主要用以說明新業態是如何進入市場，又如何向就業態挑戰的。歷史上百貨店、連鎖店、超級市場、折扣商店等零售業態當初都以低毛利、低價格作為競爭手段而出現在市場上，之后隨著成長需要逐步擴充各種商品組合或服務項目，并提高價格水準的現象。；而戴維森、伯茨和巴斯的 “零售生命周期假說”“零售生命周期假說”（Retail life cycle hypothesis）是1976年由美國的戴維森（William Davidson W.R.）、伯茨（Bates A.D）和巴斯（Bass S.J）三人共同提出的。該假說認為，零售機構隨同時代的發展，經歷創新、發展、成熟、衰退的不同階段。零售機構生命周期還具有循環的規律，呈現周期性交叉循環。一種零售組織所處生命周期的階段不同，其市場特點以及屬于該種零售組織的企業應該采取的行動策略不同。能夠很好地解釋日本綜合性超市發展成熟期中由于領頭企業家的缺失直接導致了大型超市經營上的失敗。

尼爾森的真空地帶論引進了消費者的偏好分布，解釋了高價格、高服務的新業態產生的原理。由于在零售市場上存在著一些空缺或真空地帶，從兩端加入的業態受業態內競爭的壓力，被擠向消費者偏好分布的中心，兩端部分則形成了“真空地帶”。新進入者就以這個真空地帶為自己的目標市場而進入零售業，從而產生了新的業態，市場需要低價低級店，或是高價高級店作為新的零售業態的出現。結合日本市場情況，綜合性超市發展進入成熟期后，隨著市場的發展消費者需求出現了較大變化。由以前的基礎消費觀念為主轉向了追求季節性、流行性、款式消費，消費者更加注重商品的質量以及其附加價值（羊絨、速干纖維、美容等）；注重同類商品數量的增加（內衣、兒童用品、家居等）、注重個性化消費、購物樂趣等，因此今后日本綜合性超市應該打破原有的低價位、多樣化商品經營模式，“高附加值、價格合理、顧客滿意”的服務模式成為它的發展方向。

4結論

創新，即創造新的、革新。它包含三層含義，第一是更新；第二是創造新的東西；第三是改變。通過對綜合性超市發展歷史的梳理，我們發現支撐著日本零售業發展的主要因素應該歸納為兩個方面，一方面是店鋪營銷方面以及管理體系方面的創新，日本綜合性超市發展過程中的創新具體包括營銷方面的創新，以及經營體系的創新兩類。營銷方面的創新主要是：①開發新型產品；②引入銷售方法等新的生產方式；③開拓新的市場；④開發原料、半制品的新的供給源；⑤建立新的企業組織。而經營體系的創新主要是指零售業態的創新，當然也包括了經營管理體系整體的革新。另一方面就是零售也創新的各個環節都離不開一批具有冒險精神與創新意識的企業家。也可以說創新與優秀的企業家是決定日本零售業創新成敗的兩個關鍵因素，這為我國零售業的發展提供了一定的啟示。

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