試析施工企業內部會計控制問題

姜秀峰

[摘要]現在企業管理中，內部會計控制是一個重要問題。它在很大程度上決定著企業的競爭力。對于施工企業來說，尤其如此。施工企業屬于競爭性行業，且勞務密集、技術含量相對較低、經營規模相對較小，與其他行業相比，其受市場的影響較大，生產的產品、生產經營活動、財務管理、風險管理等都具有許多顯著的特點。

[關鍵詞]內部會計；企業管理；成本控制

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）49-0049-02

1施工企業內部會計控制存在的問題

第一，法人制度不健全。受到過去計劃經濟的長期影響，許多企業經營者的管理思想和經營方式沒有根本轉變觀念。企業法人的產生具有較強的政府色彩，是行政命令產生管理者，這樣的管理者不習慣于現代管理的控制方法，遇事用行政命令方式解決，對企業的各項業務不能實施科學、有效的監督。企業在組織機構設置上，在管理者職位設置有“虛職”，具有些常設機構被省略。因此，企業經營成本在無形中被提高了。

第二，原材料采購和保管環節的控制問題。國有建筑企業粗放管理的主要表現之一體現在原材料管理上。從材料的點驗、入庫、發放等各個環節均存在不少問題，比如：對材料驗收沒有詳細的記錄，材料驗收單多為事后填制，以手寫的收條代替材料驗收單；再比如：因工地場地簡陋，很多貴重的材料，如鋼材等只能漏天堆放，防護措施不嚴，形成被盜；再比如：小型材料領用記錄混亂，責任不清；再比如：原材料的期末盤點，往往很長時間不進行盤點，等等。

第三，外部勞務合同及勞務成本的控制問題。因為國有建筑企業近年生產規模擴張迅速，加之內部職工年齡大，不適應現場作業環境，越來越多地采用了外部勞務作為主力施工隊伍。出現的問題主要表現在三個方面：一是與勞務方簽訂的協議或者以包代管，或者工序承包單價偏高；二是風險承擔，生產用原材料的市場價格風險、工程質量風險均由企業承擔；三是在完成工程量的核定上，記錄不詳細或驗收偏重于施工質量，造成多記實際完成工程量等，這些方面的問題，使企業自身的贏利空間受上、下游的雙重擠壓。

第四，企業管理經營性開支的控制問題。相比民營經濟而言，國有建筑企業的管理性開支巨大，表現為：一是企業管理人員花錢大手大腳，相互攀比諸如手機、名煙等消費規格，住宿高檔酒店，不遵守內部經費標準；二是無效性支出大，非職務性消費與職務性消費界限模糊，企業內高層管理者在用車、個人消費等方面視企業如自家；三是項目管理層獎勵制度混亂，部分項目發放的工資獎金數額大、與個人績效、項目貢獻毫無聯系。

第五，核算基礎薄弱，部門核算職能失控問題。國有建筑企業的領導人不看本企業的財務報表，恐怕在很多單位都是這樣，很大程度上與財務數據不能反映單位的經營狀況有關，或者是財務數據反映滯后，或者是財務數據反映不準確。財務數據的價值體現了國有建筑企業會計人員的尷尬，不僅是財務部門，企業中各部門的核算職能很多都處于失效、失控狀態。

2施工企業的應對措施

第一，分析建筑行業的業務循環流程，尋找關鍵控制點。通過分析，國有建筑企業當前成本控制的關鍵控制點在于原材料采購定價政策、原材料的驗收、發出、保管、盤點過程監控、外部勞務協議承包單價、外部勞務完成合格工程量記錄、管理層支出控制，每一個控制點均與資金支付最終發生直接的聯系等方面。

第二，按照不相容職務分離原則設置職能部門崗位，明確崗位責任。國有建筑企業項目在管理部門的崗位配置上，盡量遵循“不相容職務分離”的內控原則，對工程成本的關鍵控制點，如原材料的采購定價、驗收保管、會計記錄等，如果不相容職務出現在同一部門內部，如原材料的采購崗位、保管崗位，還應當注意盡可能使用相同級別的人員，以最大程度發揮牽制作用。

第三，進一步加強對預算管理的控制。這里所指的預算管理是工程項目施工以預算管理，是工程項目的成本計劃文件，它指明了施工階段項目成本管理的目標和為實現這一目標而采取的必要措施，是整個施工企業全面預算管理的一個重要組成部分施工過程的成本水平真實與否來自會計信息的質量，如何控制會計信息在過程中一貫真實可靠，是有效實施預算控制，防止寅吃卯糧、項目前盈后虧的關鍵所在。

第四，加強項目成本、費用預算的編制和調整。建筑企業的每件訂單產品，從項目投標階段、施工組織階段、施工實施階段等，無一不需要貫穿收入、成本、資金等方面的預算，預算的編制內容涉及建筑企業項目施工的所有要素，又因不同訂單產品千差萬別，因而要編制高水平的執行預算需要調動企業內各專業人員的共同努力。而預算的執行過程更是一項各崗位、各層面共同參與的活動，它貫穿了企業經營活動的全過程，預算的執行結果具體反映出控制效果。

第五，提高員工綜合素質，創造“學習型”組織。摒棄“重干輕管”的傳統觀念，為所有的管理崗位找到發展動力，在公司建立內部管理技能培訓中心，從員工道德素質、專業技能進行全面的培養。工程項目的高層管理崗位需要綜合的管理技能，不僅是施工技術層面，還需要熟悉項目的成本、資金、計劃、保障等方方面面的知識。

第六，強化公司總部對項目的監督管理。加強公司總部對項目的監督管理，在公司總部建立核算專業委員會，項目業務人員除接受項目負責人的行政領導，還要接受公司核算專業委員會的業務監督領導。如何保證公司統一的經營管理政策得到所有項目的執行，需要建立專門的檢查監督機制，從項目相對的外部來督促和指導。在公司總部，應當建立核算專業委員會，下設不同的部門專業委員會，委員會可以由長期委員、兼職委員混合組成，負責對所有項目各部門、各專業的全面檢查監督。

3內部會計控制的創新

內部控制制度是社會經濟發展到一定階段的產物，是現代企業管理的重要手段。由于內部控制本身是一種動態行為，它在企業中的作用必然受到主觀因素和外部環境的影響。要充分發揮內部控制在現代企業制度中的作用，就必須不斷地對內部控制制度進行創新，使之不斷完善和規范，真正符合企業的實際發展需要。

第一，對原有內部控制制度的改革與創新。企業內部控制制度要創新，就要結合企業發展實際和建立現代企業制度的要求，充分考慮企業的性質、規模、生產工藝過程、管理模式等內容，建立一套行之有效的內部控制制度，如建立新型的成本、費用控制制度，破除傳統的成本、費用與科技創新、市場經濟相脫節的弊端，使內部控制制度更規范，更具現實意義。

第二，因外部環境變化而進行的創新。通過定期和不定期調整內部控制制度的內容，有利于對企業各部門實施有效內控，及時發現問題，解決問題。在進行內部制度創新的過程中，一方面要刪去內部控制制度中不符合國家相關政策、規定的條款；另一方面，根據環境的變化，增加新的內容。

新經濟是在高科技不斷創新的基礎上建立起來的。企業在新經濟環境下運行具有很大風險，企業的生產經營活動需要相應的內部控制制度創新作保證。這種內部控制制度創新主要內容表現在：

第一，建立新型的資金供給制度。建立新型的資金供給制度，最大限度地滿足企業科技創新、管理創新、經營創新對資金的需求。要對有市場價值的一切創新活動給予資金方面的支持。但是創新活動具有很大風險，傳統的資金供給制度難以滿足創新活動的需要。因此，企業資金供應渠道將更加多元化，需要大量風險投資基金的支持。而對這部分資金的控制，需要從制度上進行徹底更新。

第二，建立新型的成本、費用控制制度。新經濟是建立在開放式、競爭性的市場上的，更加注重科技成果的創新和產業化。我們傳統的成本、費用控制往往與科技創新，與市場價值分析相脫節，單純追求費用的節省和成本的降低。因而，成本、費用控制制度的創新顯得非常重要。成本、費用控制制度要面向市場，面向未來，要做到產學研政良性互動。政府應當制定一些規范性、指導性的成本、費用控制制度，具體如何實行，如何操作，企業可以根據實際情況，靈活加以應用。

第三，建立新型的投資控制制度。投資控制應當更加民主化、法制化、科學化，更充分地發揮專家集體的智慧，更加關注對高科技，對人類生存環境有利項目的投資。在投資方案的評價方面除了要考慮傳統的一些經濟指標外，要更加注重社會價值與環境價值指標的評估，關注投資對企業員工價值的影響，關注投資對企業未來創新能力、發展能力和核心競爭能力的影響，關注投資對企業員工精神風貌和企業形象的影響。

第四，建立新型的分配控制制度。在新經濟條件下，企業的分配控制制度也應當大膽改革創新。對員工的分配，對創新的分配，對無形資產的分配，對資本的分配，對管理人員及技術人員的分配，都應當更加科學化、民主化、制度化，這樣才能更加有利于新經濟的運行，更加有利于全部資源的優化配置。這種新的分配控制制度應當更加注重有利于新經濟的各種創新的價值，應當在科學測評各種資源的附加價值的基礎上，控制新增加價值的合理再分配。

第五，要充分體現以人為本思想。企業內部控制應當建立在共同的倫理道德規范的基礎上，形成真正意義上的團隊精神。各級管理人員首先要尊重人，把員工看成企業最寶貴的資源，在貫徹落實的過程中要進行有效溝通；另外，要依靠員工，不要高高在上，把制度強加于員工，而是要發動他們參與管理，在制定制度時依靠他們，融入他們的聰明才智，同時在執行時依靠他們，加強互相監督和自我控制。

參考文獻：

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