現代零售企業供應商關系管理

任大亮

[摘要]對于產品采購價占銷售價60%左右的零售業來說，供應商控制著其絕大多數的價值。如何做好供應商管理成了零售商的當務之急，而供應商關系管理則是重中之重。本文根據供應商對于零售企業的價值對其進行分類，并進行有針對性的管理。提出通過建立有效的供應商激勵機制，對供應商實施績效管理并且與供應商之間實現信息共享來提高零售企業競爭力。

[關鍵詞]零售；供應商管理；績效管理；信息共享

[中圖分類號]F252[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）49-0070-03

1對供應商進行分類

任何一個連鎖零售企業，都不可能與所有的供應商都建立起相同的伙伴關系，在供應鏈管理環境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數量，因此與供應商實施合作關系之前有必要對所有供應商進行分類，有選擇地進行關系管理。

供應商的分類是指根據供應商對采購方的重要程度、交易金額的大小等因素，將供應商劃分為不同類型的群體。供應商分類是供應商管理的前提和基礎，也是進行供應商選擇的基礎。只有在供應商分類的基礎上，企業才能根據供應商的不同情況實施不同的管理策略。

本文根據供應商在供應鏈中的增值作用和它的競爭實力對供應商做了分類，分類矩陣見下圖：

上圖中，縱軸代表的是供應商在供應鏈中的增值作用，對于一個供應商來說，如果它不能對增值作出貢獻，它對供應鏈的其他企業就沒有吸引力。橫軸代表某個供應商與其他供應商之間的區別，主要是設計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等方面的競爭力的區別。

各類供應商的特點如下：

1.1普通供應商

此類供應商不僅對制造商來說具有較低的增值率，并且供應商數量多，通常產品的質量和技術標準化程度較高，供應商轉換成本低，采購方應該把重點放在價格分析上，根據市場需求判斷最有效的產品網。對于此類供應商，建立伙伴關系無助于有效地利用時間和資源。

1.2有影響力的供應商

這一類的供應商對零售商來說通常具有較大的增值作用，但其競爭性卻比較弱，其特點為：或是供應商數量眾多，但其本身的產品具有較高的增值率；或是處于某個行業的壟斷地位，具有較高的進入障礙；或是處于關鍵的地理或政治位置。由于此類供應商的產品通常已經建立了質量和技術標準，聯盟與伙伴關系價值不大，因此合理的采購方法主要包括根據需求形成采購規模，或者可以簽訂長期協議，重點在降成本或保證材料的可獲性。

1.3技術性供應商

這一類的供應商的產品和服務屬于低價值的產品和服務，在整個采購中所占比重相對較低。但由于其具有某一方面技術的專有性或特殊性，具有較高的難以替代性，因此采購這些產品需要耗費大量的時間和精力。對于此類供應商，采購方的重點在于使采購這些產品所需的精力和交易盡量標準化和簡單化，降低與交易相關的成本等。

1.4戰略性供應商

這一類供應商的產品和服務非常重要，價值較高，這些產品和服務可能對采購方的產品和流程運營產生重大的影響，或者可能影響采購方滿足客戶需求的能力。同時由于其具有較強的競爭力，產品和服務通常針對具體采購方的需求，實現了高度個性化和獨特化，能滿足采購方需要的供應商數量相對較少，因此供應商轉換成本很高，適宜的采購方法是建立長期的合作關系。

從對不同類型供應商特點的分析可以看出，對零售商而言，戰略性供應商是對其競爭力影響最大，也是管理復雜程度最高的供應商類型。實際運作中，根據不同的目標選擇不同類型的供應商。對于長期而言，要求供應商能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰略性供應商；而對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通供應商滿足需求則可，以保證成本最小化：而對于中期而言，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的供應商（影響力的或競爭性膠術性的供應商）。

2對供應商進行管理

2.1建立有效的激勵機制

要保持長期的雙贏合作關系，對供應商進行激勵是很重要的。激勵要充分體現公平、一致、公正的原則。強調激勵機制是在將供應商作為零售商的戰略伙伴的基礎上，將供應商看成零售商有機整體的一個部分，運用各種激勵機制來對戰略伙伴關系加以強化和優化，降低合作風險，從而增強整個供應鏈的整體運營效率。根據我國零售商的發展現狀，筆者認為以下幾種激勵方式比較具有可行性：

（1）價格激勵。價格是雙方在利益分配上的直接體現，它包括供應鏈利潤在零售商和供應商之間的分配，也包括由于合作關系管理產生的額外收益或損失在各個企業間的均衡。價格對伙伴間的利潤合理分配直接關系到合作關系的穩定和運行是否順暢，所以零售商在與供應商的價格談判過程中，應對供應商提供商品的價格綜合考慮。均衡調節不同產品利潤，使供應商在每一個產品上都能認為是有利可圖的，這樣把利潤加到一個產品上會給供應商產生更強的歸屬感，使他不會覺得自己吃虧。同時，應意識到越低的價格意味著越高的風險，防止逆向選擇的發生，不能一味強調低價策略。

（2）訂單激勵。供應商獲得更多的訂單是一種極大的激勵。一般地說，一個零售企業會擁有多個供應商。多個供應商競爭來自于零售企業的訂單，多的訂單對供應商是一種激勵。零售商將訂單下到哪一家企業，下到哪一種行為類型的供應商，這種行為本身對供應商就是一種引導。零售商在綜合考慮價格、質量和交貨期等因素的基礎上選擇供應商，就會引導供應商朝供應鏈健康發展的軌道發展。所以，訂單激勵是供應商觀察制造商誠信程度的基本依據。

（3）股權激勵。即和供應商相互參股、經理股票期權、效益贈股連動等方法對供應商進行長期績效獎勵，以此實現降低道德風險、加強合作和相互監督等目的。股權激勵是企業發展到一定階段時必不可少的。一方面，使供應商的主動性提高。另一方面，穩定合作關系。股權強調的是一種合作，盡管合作雙方可能實力上并不完全對稱，但顧及到合作的利益，雙方都會在某些方面給予對方一定的優惠，使合作氣氛更加和諧，從而使合作成功。股權激勵幫助企業建立起與其供應商之間穩定而真實的合作關系，使雙方今后都擁有廣泛的發展空間。

（4）淘汰激勵。這是一種負面激勵。為了使供應鏈的整體競爭力保持在一個較高的水平，作為核心企業的零售商應該對其供應商實施淘汰機制，淘汰機制是在供應鏈系統內形成一種危機激勵機制，讓所有合作企業都有一種危機感：對優秀企業，淘汰弱者使其獲得更優秀的業績；對業績較差者，為避免被淘汰，它必須努力求改進。這對防止短期行為給供應鏈群體帶來的風險也起到一定的作用。

2.2對供應商實施績效管理

為了科學客觀地反映供應商的運作情況，應建立完善的供應商績效評價體系。評價供應商績效的指標比較多，包括質量、價格、時間、服務水平等因素。質量指標是供應商績效考評的最基本指標，還包括供應商是否和如何使用質量控制方法，是否通過了ISO 9000質量體系認證或供應商的質量體系審核是否達到一定的水平等內容。時間指標包括準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等，有的零售商還將零售商必須保持的供應商供應的產品的最低庫存量、供應商的物流體系水平、供應商采用的后勤系統、供應商是否采用準時供應作為考核指標。

另外，基于供應商在企業供應鏈條中的地位和作用，還應該從以下幾方面對供應商的進行績效加以衡量：供應商是否遵守公司制定的供應商行為準則；供應商是否具備基本的職業道德：供應商是否具良好的售后服務意識；供應商是否具有良好的質量改進意識和開拓創新意識；供應商是否具有和制造商協同研發的意識和能力；供應商是否具有良好的運作流程、規范的企業行為準則的現代企業管理制度；供應商是否具有良好的溝通和協調能力等。

2.3提高與供應商之間的信息共享水平

信息的暢通與否對零售業供應鏈的提高起著至關重要的作用，而要保證信息能夠及時地在零售商與供應商之間傳遞，就必須提高雙方的信息化水平。目前很多零售企業都已經實施ERP系統，企業內部的供應鏈管理相對比較完善，但是企業的信息系統在與供應商系統對接方面尚不完善，筆者認為可以從以下幾個方面來提高雙方信息對接的水平，實現零售商與其關鍵供應商系統直接聯網，實現信息無縫交換和業務對接，充分加快信息流轉，降低商務成本，降低缺貨率，有效壓縮全程供應鏈庫存，避免消費顧客生意流失。

具體來講，筆者認為可以通過由作為核心企業的零售企業來構建供應鏈協同系統來提高雙方信息對接的水平，供應鏈協同系統分為三個子系統：EDI數據交換、VMI關鍵供應商管理庫存、供應商在線，依靠這三個子系統來規范與供應商之間的業務協同體系。

（1）EDI數據交換系統。電子數據交換EDI從傳統方式上說不僅僅是一種技術，它在供應鏈管理系統中可以通過XML、HTML、FTP、MAIL等方式實現。EDI更應視為一種規范與協議：即供應商的訂單以及其他單據文件協議、補貨以及送貨協議、結算協議等。EDI系統可以分為四個部分：

第一，基礎數據對照系統：主要是提供供應商與零售企業之間的商品編碼、規格等編碼對照，從而實現供應商、物流商與連鎖零售企業的編碼識別。

第二，訂單交換系統：主要是實現訂單電子化，希望供應商都能使用電子訂單系統EOS，而不是傳真電話。

第三，結算對賬系統：通過對賬功能，連鎖零售商的采購部門與供應商之間在開具增值稅票之前保持雙方成本價格文件同步的應用軟件，每月（周）或者每批次（主要是針對經銷方式）由供應商發送一個上一批商品的發貨成本、價格的文件給財務中心，或者由財務中心將上一個月的銷售成本、通道費用（代銷方式）等發給供應商，這樣可以減少對賬成本與對賬錯誤。

第四，ASN（預先發貨通知）處理系統：即供應商（或者物流商）根據訂單，在商品運輸時發送有關貨物出發時間、運輸時間、運輸路線、貨物提及、重量、包裝類型等信息給零售商的配送中心或者門店（A供門店），以便于物流部門合理安排接受人員以及倉位。

（2）供應商管理庫存（VMI）系統。供應商管理庫存VMI（Vendor Managed Inventory）是供應鏈管理SCM中的一項針對關鍵供應商（初步目標30%的供應商）的運作模式或者管理策略，即供應商依據實際銷售以及安全庫存的需求，幫助零售商下訂單或者補貨，而實際銷售的需求則是供應商依據由零售商提供的每日庫存與銷售資料并以統計等方式預估而來的。如此操作可以降低大幅縮短供應商面對市場的回應時間，較早的得知市場準確銷售情況，降低供應商與零售商應對市場變化的不必要庫存，也可以提前引進、生產市場所需要的商品，降低缺貨率。

VMI的最終目標是零售商和供應商組成聯盟，一起為消費者最大的滿意度以及最低成本而努力，建立一個敏捷的消費者驅動的系統，實現精確的信息流和高效的實物流在整個供應的有序流動。VMI是真正實現以消費者為核心，轉變供應商與零售商買賣、對立統一的關系，實現供應與需求一整套流程轉變方法的有效途徑。

按常規，VMI系統將會把過去4到8周的銷售資料（如果供應商特別需要可以分別發送更長時間的銷售資料）以及目前的庫存資料傳給供應商，由供應商依據其過去的銷售以及其在零售商的庫存來直接下建議訂單。如果遇到換季或者周年慶等促銷活動，會有一定的修改。倘若有緊急訂單時，不一定要遵循這一流程，可以采取一定的變通方式，如可以直接以電話或者傳真的方式向供應商訂貨。另一個例外的情形是新產品的上市，由于沒有過去的銷售資料以及當前的庫存資料可以供預測分析，所以也是通過電話或者傳真的方式來進行第一次訂貨。

零售企業要實施VMI系統必須應該能夠滿足以下幾個條件：

第一，合作伙伴必須已經建立了比較完善的IT系統，如寶潔、可口可樂。

第二，雙方必須已經建立了比較好的合作信任關系，否則直接由供應商產生建議訂單將有比較大的風險。

第三，規范守時作業。雙方必須建立規范標準，特別是要求雙方守時，否則將在系統中會找不到相應責任人員而產生作業延遲的現象，達不到應有的目標。

針對關鍵供應商實行VMI后，能夠在降低庫存的同時降低缺貨率，通過規范操作、縮短物流送貨花費的時間，從而對企業間的協同流程有比較大的改善作用。

（3）供應商在線系統SLK。供應商在線系統（Suppiler-LINK）是針對所有供應商，特別是目前還沒有建立業務協同的供應商，可以通過B/S方式，實現從網上發布的商品信息目錄來查詢其信息。

零售商可以將其各個門店的商品數據，主要是商品的銷售、庫存、結算等信息經過一定的加工，讓供應商能夠通過互聯網按權限查詢。這種信息流一般是單向而不交互，技術實現比較簡單（可以通過現在普遍流行的網站Java技術實現）。

作為供應商最關心的是自己的商品在商場銷售情況如何，供應商在線系統SLK應該能給供應商提供各種銷售信息。系統對于商品銷售情況是按時間進行分類的，可以以日為單位進行查詢，也可以以月為單位進行查詢。在選定的時間分類中又可以以單品和次分類進行查詢，分為以下幾種：日銷售比較、單品日銷售查詢、供應商的日銷售排名、月銷售比較、十日銷售分析、周銷售分析、月銷售單品排名、本月品牌日銷售排名、月銷售品牌銷售排名。

目前，國際經濟仍在底部徘徊。我國經濟賴以高速成長的出口貿易受到巨大沖擊，使我們不得不進行經濟轉型。“十二五”規劃明確提出要提高內需，作為消費三駕馬車之一的零售業承擔著巨大的歷史責任。如何做好供應商管理，向采購要利潤是零售企業保持競爭力的重中之重。

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