卓越的可能

背 景

2005年2月19日，洪波與幾位志愿者共同發起格桑花西部助學。歷經7年，作為志愿者組織存在的“格桑花”，名稱、身份和組織架構不斷變化。目前是在青海省民政廳注冊的非營利性民間社會團體，正式名稱是“青海格桑花教育救助會”（本文簡稱“格桑花”）。

“格桑花”發展至今，實際取得的社會績效得到了包括絕大多數捐款人在內的社會各界很大程度上的認同。在成立之初，洪波等人實際計劃資助的孩子數量是100名。事實上，截止2011年年底，“格桑花”官方網站顯示已有24,190人次得到過一對一結對捐助，受益人數超過6萬人。僅2011年一年的籌款資金和物品總計就已超過1,000萬元。

2011年5月27日，“格桑花”秘書處在官網發布《關于組織結構調整的通知》。此次組織結構調整主要依據“格桑花”的整體戰略構想和未來五年的發展規劃進行。在下一個五年期間，“格桑花”制定了“向專業化、精細型轉變”、“計劃增加全職工作人員數量、提高全職工作人員素質，打造一個全職的、高效的、專業的管理團隊”、“加強對全員的能力打造和學習成長的投入”等戰略。理事會希望通過對組織治理架構的調整，職能的重新定位，為西部孩子提供更為完善的服務，為組織未來長遠和穩健發展奠定堅實的基礎。

在組織架構調整過程中，引發了內部的激烈爭論，部分志愿者表示不滿。2011年8月，媒體發布了“格桑花”會員身份造假、財務信息披露與審計報告存在差異等報道，在業界備受關注。隨后“格桑花”引入第三方評估機構，對組織進行全面評估，藉此機會探討組織未來的可持續發展之路。

“格桑花”是一家很有特點的公益組織。首先，這家機構的日常運轉高度基于網絡以及志愿者的投入；其次，機構大部分的核心工作是為捐贈人與受益人提供一對一捐贈的支持服務體系；此外，機構的財務及項目信息高度透明并運用低于行業慣例的行政管理成本維持組織運轉。當然，與很多民間公益組織類似，“格桑花”也有一位具有極強號召力的創始人。

而2011年4月發起的“免費午餐”（“免費午餐”并不擁有法人身份，而是設立在公募基金會下的獨立項目，考慮其實際的運作模式，本文將其視作“組織”進行研究）與“格桑花”的特征類似。發起人鄧飛聯合眾多記者基于微博倡導網友每天捐贈3元錢，解決貧困地區的孩子一頓午餐。“免費午餐”的籌款主要來源于微博、淘寶等網絡渠道。所有信息在網絡上及時發布，高度透明。截止到2011年12月31日，“免費午餐”年度籌款額已達1,816萬元（數據來源：“免費午餐”收支公示出版（未審計）），項目覆蓋了162所學校。

同樣發展迅速的上海真愛夢想公益基金會（簡稱“真愛夢想”）成立于2008年，這家基金會在財務及項目信息高度透明方面做的非常突出，并于2011年在福布斯中國“最透明基金會”榜單中排名第一。截止到2011年12月31日，上海真愛夢想公益基金會年度籌款額已達3,100萬元。

當我們從“專業化”、“組織化”或“管理規范”這樣的思維方式去解讀“格桑花”以及其他一些公益組織之前，必須首先思考一個問題：“格桑花”以及類似的組織究竟做“對”了什么？使其作為一個公益組織首先能夠“生存”下來，并且在那些外界看來模糊甚至混亂的組織管理背后，依然能夠產出如此巨大的社會績效。當然，我們還應該注意一個事實，中國年籌款額超過1,000萬元的純民間公益組織（本文特指非官方、非企業、非企業家、非高校等背景組織或個人發起的）很可能不會超過2位數。所以，從一定意義上講，無論是“真愛夢想”、“格桑花”還是“免費午餐”，都可以說是優秀的中國民間公益組織（盡管不是完美的）。

正是出于對于這些組織及其所在的中國民間公益事業的關切，讓我們特別希望以此次研究作為一個起點，嘗試去分析這些組織之所以能夠走到今天并為許多人關注的背后原因，同時，我們也試圖去厘清這些組織所面臨的一些重大的現實困境，并探討這些公益組織從優秀走向卓越的可能與路徑。

當然，我們所有的討論都將基于中國的現實。所以，當我們在判斷某家組織是否優秀的時候，更多的是從相對同業比較的角度，而非一種從理論上認可的“理想狀態”，換句話講，當我們說一家組織優秀的時候，并不是在說它沒有缺點（甚至是很大的缺點）。

做“對”了的五個點

一．專注于有需求的領域

“希望工程”之后，“格桑花”以及之后的“真愛夢想”、“免費午餐”似乎都一再證明，在中國的籌款市場上，教育依然是最大的需求“熱點”。

“格桑花”一開始就切入了有“市場”的領域（當然，也是一個競爭激烈的領域）。

二．更易監評的公益服務（產品）

“格桑花”最核心的公益項目是“一對一結對助學項目”，這是一個相對清晰且標準化的公益服務（產品），服務（產品）理念和內容也很符合當前中國捐款人的捐款心理與需求，因此在通過網絡及人際的廣泛傳播之后，“格桑花”實現了遠超過發起人最初資助100個孩子的目標。

三．可控的公益服務鏈條

“格桑花”提供的公益服務（產品）鏈條短。捐贈資金的流向從捐贈者到受益者，中間僅有志愿者作為“介紹人”的環節。直接用于受益群體的資金量高，而且成效容易衡量。由于鏈條短，能夠實現全程透明運作，有助于外部監督真正發揮作用。這一點對捐贈者有著重要的吸引力，使得籌款說服工作的難度降低。

四．有競爭力的運營成本與產出

“格桑花”是基于網絡發起和運營的、由志愿者參與和執行的民間公益組織。“格桑花”從一開始就強調捐款將最大程度地用于受益人，而且“格桑花”在很長一段時間內沒有聘請全職員工本身也是對行政低成本的一種“宣示”（這事實上，也基本反映了特定階段“格桑花”內部志愿者的一個共同意愿）。從這一點說，后來獲得全國范圍內捐款人支持的“免費午餐”幾乎完全走了同樣的模式：高度基于網絡的、完全依賴志愿者的、一對一的捐款模式（每人每天3元錢、全程透明）。

五．有效的披露信息

“格桑花”通過互聯網全面、及時地披露組織的相關財務及捐贈信息，比如受助學生信息、捐贈資金發放信息、反饋信息等。捐贈者通過網站，可以清楚地看到每一筆善款的流向和成效。同時，“格桑花”的志愿者通過互聯網完成對組織決策、管理、執行的全方面的參與，在初期不僅贏得了眾多志愿者的支持，同時這些行為及信息也給了捐贈者極大的信心，也因此贏得了大多數捐贈人的信任。這也是在相當長的一段時間內，使“格桑花”保持籌款持續增長的重要基礎。

高透明運營是許多成功的公益組織得以迅速發展、籌款規模迅速擴大的重要原因之一。“格桑花”、“真愛夢想”、“免費午餐”都通過網站和年報披露財務信息和項目運營、人事等非財務信息。高透明運營為這類組織贏得了公信力和在公益市場上的競爭力。

四個面臨的困境

民間公益組織每一步發展都面臨內外部的雙重困難與挑戰。在民間公益組織發展特定時點或階段出現的內部爭論與分歧，多是源于各方對公益組織本身的發展理念或行動方向的不同觀點而引發的。而在這些內部困擾之外，民間公益組織也面臨來自外部的巨大壓力。

一．外部公益文化壓力

“做公益的人就應該是無償奉獻”以及“從事公益事業就應當不計回報”作為一種主流的公益文化，在今天的中國依然有著廣泛的影響力。這種文化形成的背后，部分的原因可能在于媒體及網絡公眾輿論導向。

眾多捐款人與公眾對公益組織行政管理的“低成本”甚至“零成本”的非理性追求與偏好（政府部門關于公益組織從業人員工資的上限規定部分地強化了這種偏好）。事實上，“零成本”的公益事業注定是不可持續的，沒有組織可以無成本地向社會提供有效服務（無論是政府、企業還是非營利組織），因此這種追求“零成本”的公益文化對公益事業有著巨大的負面作用。也直接壓制了一些公益組織在加強綜合能力建設與組織可持續發展方面的投入空間，并在一定程度上助推了大多數公益從業人員工資過低的現象。此外，公益組織本身能夠支配的行政管理資金的有限性，也阻礙了當前公益組織吸引更多優秀人才進入。為了應對經費的匱乏，一些公益機構不得不更多地借助志愿者的服務。而事實上，中國普遍存在的志愿者有效訓練缺乏以及總體表現出的能力不足，很大程度上直接影響了公益組織最終產出的社會成效。

二．行業支持系統匱乏

在中國目前的公益產業鏈中，行業支持系統嚴重匱乏，行業支持性機構數量少，據公開資料顯示不超過10家。這些機構自身生存環境堪憂，服務內容重復、自身能力需要提升、資金來源渠道有限等問題，無法發揮其“杠桿”作用，對民間公益組織的支持力度不夠，使得每一個組織都似乎是“一個人在戰斗”。這一切使得眾多民間公益組織在面臨轉型或危機時，難以尋找到有力的外部支持與引導。

三．創始人或核心團隊能力短板

“格桑花”的發展，與創始人洪波個人影響力緊密相關。多數民間公益組織的創立，源于創始人特殊的背景、經歷、理念或者能力，組織自然而然地被打上創始人的烙印。

如何重新界定創始人的角色，是每個組織都會面臨的最重要的命題之一。創始人無疑是組織的財富，也是很多組織最重要的品牌資源。

對于一些基于創始人及其他發起者的興趣或偏好建立發展起來的民間公益組織，在發展到特定階段之后，如何管理最初的組織文化對組織長遠發展可能帶來的各種作用和風險；如何在組織改革發展過程中，改良和豐富這種組織文化，將是每一個民間公益組織都必須認真思考的命題之一。

四．公共政策限制

我們希望探討的是，假如“格桑花”以及更多的民間公益組織可以有機會獲得全國范圍內的公募基金會的資格或者全國性社團的法人資格的話，中國的民間公益事業是否會是另一番景象（“格桑花”可能是認為即使申請也很難獲得批準，所以，“格桑花”截至目前并未向國家民政部提交過相應的申請）？

無論是“格桑花”作為青海省民政廳注冊的社團，還是在上海市民政局注冊的非公募基金會的“真愛夢想”，亦或是掛靠在公募基金會下面的“免費午餐”，從目前的表現來看，總體上都堪稱中國公益事業中的優秀案例。三家組織除了前文提及的一些項目層面的共同特征之外，還有一個共性——都有面向公眾籌款的需求。

正是從這個角度上講，目前的民間公益組織可能希望看到的是一個更加開放的公益市場，期待政府能制定一系列鼓勵公平競爭與高效服務的規范，并鼓勵更多的公益組織進入公平的市場去競爭，而且我們也相信，進一步開放的公益募款市場將有利于實現中國中央政府正在推動的社會創新事業，因為我們相信競爭可以給中國帶來經濟繁榮，也一樣可以給中國帶來公益事業的創新與社會的穩定繁榮。

卓越的路徑

正如吉姆·科林斯在《從優秀到卓越》這本書中對商業領域的描述一樣：“優秀是卓越的大敵，這就是為什么鮮有優秀者實現卓越的主要原因”。基于對眾多表現優秀的民間公益組織的觀察，我們注意到即使是那些已經做得“很不錯”的民間公益組織在組織治理、團隊建設、對外傳播及籌款能力等方面或其中的某個方面也急需提升。想要追求組織使命的實現并創造更大的社會價值，是那些努力成為卓越的、引領公益時代發展的組織的目標。要做到這些，對于公益組織而言，以下幾點可能是至關重要的（毫無疑問，公益項目績效本身永遠都是組織對社會最核心的貢獻與價值，因此項目一定是組織發展的基石。不過，考慮到本文篇幅所限，以及我們假設討論的組織已經在項目方面做“對”了許多工作，因此，我們并不打算在本文中討論應如何通過“項目”來幫助組織走向卓越）。

一．打造有效的組織治理

一個組織要想獲得良好的競爭力與可持續發展，有效的治理機制不可或缺。與很多新興的公益組織一樣，在過去相當長的時間里，“格桑花”都是由創始人和志愿者團隊共同承擔工作，沒有明確理事會和執行團隊的關系與分工；部分理事會成員同時在秘書處承擔重要角色，秘書處也未設置專職人員；也沒有監事對理事會及管理團隊進行恰當的監督。

當然，我們也不認為一個初期的組織就有必要建立一個龐大的“官僚”體系。對中國很多民間發起的公益組織而言，治理更多是組織達到一定規模或階段才開始面對的話題。但是，我們發現，很多組織存在組織治理機制不能適應組織發展問題，機制相對于組織實際工作有很大的滯后性（腳大了，卻還沒有換鞋），這可能是許多優秀的組織發展過程中的困境之一（因為組織小、團隊小，所以沒有經歷很大發展的公益組織，通常這個問題也不明顯）。

很多情況下，在組織步入快速發展的時期，憑借創始人、志愿者的熱情、有限的時間投入和非專業的管理及執行能力，已經難以適應利益相關方的期待，也不利于組織使命的進一步實現。從這個意義上講，如何打造能夠真正有效運轉的治理機制（不是形式上的，很多組織形式上都有很好的治理機制，但事實上是“沉睡”的機制，并未產生實際效果），是中國公益組織面臨的巨大挑戰。

一個有效的組織治理機制首先應考慮組織治理結構，簡單而言，就是誰為組織做決策，誰為該決策承擔責任。有效治理結構的基本原則是“責權對應、理事實責”，并且應注意思考以下問題：

1.理事會的成員構成問題

理事會多是對組織的關鍵資源獲得至關重要的人物，包括發起人、業務主管部門的官員、專業人士、大額捐贈者等。如何組建能夠實際運轉并有效的理事會，是組織設立之日起最為重大的命題，但很多公益組織并未能處理好這個命題。

2.理事會虛設和個人化控制問題

一些民間公益組織在形式上設立了理事會，但在實際運行中，理事會并沒有發揮作用，組織中的個別人的“人治”色彩仍然十分嚴重。組織的決策權力大量集中在極少數個人手里，這些少數個人權力沒有受到有效監督，對組織穩健與可持續發展存在一定的風險。

3.理事會和執行層的關系問題

理事長和秘書長的權力關系并沒有理順。在公益行業發展比較成熟的國家，在創始人去世之后，隨著組織的逐步發展與變異，會出現一些組織的秘書處（執行團隊）反過來控制理事會的現象。但是，由于大多數中國民間公益組織尚處在創始人實際主持或參與工作階段，所以，執行團隊控制理事會的現象在中國公益組織中還并不多見。更多的情況是，在很多發展初期的公益組織中，組織的很多決策權力是集中在理事長（會長、副理事長）手中，而理事長（會長、副理事長）同時也在負責組織的日常運營，成為了實際的秘書處負責人，而秘書長則成為了更低層次的執行人員。

很多民間公益組織的理事長擔當的是理事長兼秘書處負責人的角色，將理事會與秘書處的功能混同，理事會的核心成員既是重大決策的制定者也是日常工作的執行者。這一模式，在組織的初創期有其必要性與合理性，但隨著組織逐步被社會所認可，并擁有越來越大的社會影響力與規模的時候，必須適時調整，否則可能會影響組織的內部工作效率、外部績效以及公信力等諸多方面，最終制約組織的發展。

4. 監事會的功能還遠沒有得到發揮

從理想的狀態上講，能夠正常發揮作用的監事至少應該具備監督行為所需的專業知識和能力，能有效了解到足夠的組織運作信息，并能與理事會及執行團隊之間保持一定的獨立性。但這確實太難了，特別是對一家民間發起的公益組織來說，一方面，這樣的專業人士本身是非常稀缺的，另外，如何在保證監事能投入足夠工作時間的同時，又要保持其自身的相對獨立性是一個非常大的難題。

好在對許多民間公益組織而言，如果組織本身的其他方面（如，項目績效及信息披露）工作做得比較優秀的話，有無監事會或監事并不會對組織本身治理有實質性的影響。畢竟，公眾對由公益組織領導人或理事會成員選擇的監事的獨立性似乎從來都沒有太高的期待。

二．構建高效的專業化團隊

“格桑花”、“免費午餐”以及其他類似的高度依靠志愿者運營的民間公益組織，在發展初期，依賴大量的志愿者得以迅速發展。不過，隨著機構規模的擴大，包括組織管理者在內的很多人已經意識到，從長遠看，無論是從穩定性、專業性方面，僅依靠志愿者已經無法適應組織的專業高效和可持續發展。

很多志愿者對公益組織需求及自身服務的性質和功能缺乏認識，引發了志愿者流動的盲目性以及眾多志愿者提供的志愿服務的同質化，并最終導致對社會資源的浪費。而多數志愿者似乎更愿意參與公益項目的具體執行過程，直接面對受益群體（事實上，這個環節的工作會讓人有更多的體會并獲得成就感與滿足感），并且認為這是最有價值工作。在過去的很多年里，對助學項目的大規模的志愿服務，很多時候，真正受益的是志愿者而不是項目預設的受益群體（那些貧困地區的學生）。

而在公益組織發展較為成熟的國家與地區，真正使用志愿者數量最多的通常是在籌款環節（國內能夠有資格開展公眾籌款的機構本身較少，而其中的大多數事實上很少開展積極的常規公眾籌款活動，因此對培養大規模的公眾志愿者參與是一個不利的背景）以及一些參與性非常強的公眾性項目，因為這兩個環節相對而言，對普通的志愿者來說，不需要補充太多的專業技能就可以擔當。“免費午餐”借用當地志愿者的力量，對接受資助的學校實施基本的監督（主要核實受助學生數量，通常不需要很高的專業技能就可以完成），而且通過利用當地志愿者資源，減少了溝通成本、時間成本和行政成本。這是使用志愿者參與的一個比較好的案例。

當我們在討論專業化團隊的時候，我們無意也沒有任何否定志愿者對社會及公益組織發展的重大價值與積極貢獻。

目前“格桑花”已經建立的專職團隊，在一定程度上有效緩解了全部依靠志愿者維持組織運轉的部分問題。但同時帶來的問題是，如何進一步提升專職團隊的專業能力，以及專職團隊如何與志愿者團隊形成足夠的有效配合。畢竟，專職化并不必然能夠帶來專業化。

三．塑造有公信力的公益品牌

即使在今天，“做好事不留名”、“低調行善”依然被認為是美德的一個部分。很大程度上，我們也認同這一觀點，特別是從個人行為自由的角度。但是，就公益組織及組織行為而言，這不僅是不必要的，而且很可能是對組織發展有害的，進而對作為一種行業的公益來說，也是弊大于利的。

無論從哪個角度看，過去幾年中我們看到包括“格桑花”在內的大多數表現優秀的民間公益組織，都屬于“埋頭苦干”型的民間公益組織，為數不多的媒體溝通也多是被動而為。這其中，當然解釋為“低調”或“不作秀”，但更多的還是對中國現實公益文化的妥協或畏懼，既擔心說的太多被人詬病，更怕萬一說錯了惹更大的麻煩，所以，最終還是什么都不說或少說。而正是這些保守的公益文化在某些時候成了這個社會的主流價值觀，最終受傷害的是公益人、公益組織，最終是這個社會。

不過，隨著越來越多的公益事件開始成為公眾話題，公眾對公益組織變得更加挑剔。有一些公益組織開始意識到，傳播工作對組織公信力而言，不再是可有可無的輔助性工作。零點調查公司于2010年12月發布的《中國公益人才發展現狀及需求調研報告》顯示，很多的國內公益組織已經開始重視公關傳播工作。媒體公關類的招聘職位已經占據公益組織對外招聘崗位總數的第三位，僅次于項目運營、財務等職位之后。零點的報告認為，由于公益資助的來源開始從國際大量轉向國內，外界對公益組織的支持力度與機構自身的品牌建設及社會影響力越來越正相關。透明度和品牌成為公益組織對外籌款的重要基礎。

除籌款之外，公益組織與政府、企業、媒體、其他公益組織、個人都有可能發生廣泛的合作。一個擁有更高公信力的民間公益組織，將有機會在公益市場贏得更多的資源。政府與民間公益組織的合作通常主要為政府招標采購，即政府購買民間公益組織的服務。政府和民間公益組織還可以共同合作運營項目，比如“免費午餐”在湖南新晃、廣西馬山等地的項目，由“免費午餐”管理、政府分擔部分經費。上海真愛夢想公益基金會也推動了四川阿壩州馬爾康教育局自行投資建設“夢想中心”，“夢想課程”，并已經列入全縣統一的課程管理體系中。

此外，民間公益組織之間的合作也開始緊密。有小額貸款直接為“免費午餐”的學生家長提供服務；“愛在衣加一”為“免費午餐”的學生募集衣物。上海真愛夢想公益基金會接受騰訊公益基金會、心平公益基金會的捐贈，合作建設“夢想中心”等等，這些嘗試都已經有成功的運作模式。民間公益組織還可以與企業合作，引入企業資源投入項目。在“免費午餐”覆蓋的學校中，藥業公司為學校配備了“藥匣子”，圖書室、食品企業捐贈食品等。

我們相信，這些資源的獲取很大程度是來自于合作方對公益組織品牌及公信力的認可。越來越多的中國民間公益組織開始認真考慮利益相關方的需求，確立適合自身特點的對外傳播策略與方案，在與傳統媒體合作的基礎上，充分利用互聯網技術有效傳遞組織信息，積極塑造組織及項目本身的品牌與公信力。而良好的品牌本身不僅會給組織帶來更多的合作機會，而且也有助于組織吸引更多的優秀人才，這些最終都將以某種方式深刻地影響組織的發展。

四．構建更清晰的資金發展戰略

彼得·德魯克在《非營利組織的管理》一書中提到，為了系統提高一個機構的生產力，必須對生產的每一個要素都制定相應的戰略。人總是第一要素，而第二個普遍的要素就是資金。資金總是稀缺的，我們在合理使用當前的有限資金去獲得更高社會貢獻的同時，也需要面向未來，為組織確立可持續的資金發展戰略。

“格桑花”成立之初，主要依賴發起志愿者個人及人際關系推動的捐贈，這一方面當然是由于組織本身不具有在全國范圍內公開籌款的法律權利，另一方面是由于“格桑花”的組織文化及管理機制導致了“格桑花”團隊并未能制定清晰的資金可持續發展戰略。而從籌集資金來看，事實上，“格桑花”在籌款成本投入也非常少。據2010年“格桑花”審計報告顯示，其籌款費用為零。

隨著機構發展，“格桑花”基于網絡的社會公眾捐贈、其他基金會的項目資助和企業的定向捐贈逐漸增多，但相比“后起之秀”——“真愛夢想”與“免費午餐”，“格桑花”的籌款形式較為單一。“免費午餐”在中國社會福利基金會的公募平臺上運作，可以公開籌款。在成立之初，微博、淘寶是其籌款的主要渠道。據發起人鄧飛介紹，曾經有人發了一條微博，承諾轉一條捐9元，一天之內這條微博轉了10萬條，最后向免費午餐捐了90萬元。這一籌款方式既籌得了資金，又對公益組織及項目本身進行了有效傳播。此外，“免費午餐”還開展了微博拍賣、淘寶公益網店售賣物品等方式籌款。上海真愛夢想公益基金會2011年籌款費用為20,054元，除機構、個人的常規捐贈之外，還開展了慈善晚會義拍籌款活動。

除通過公眾渠道向特定人群籌集資金之外，民間公益組織的資金發展渠道還包括：政府出資購買服務、基金會資助、企業合作等形式。過去幾年內，全國不同地區在政府購買服務方面已經有了不少嘗試，表現出一些積極的信號。而隨著非公募基金會數量不斷增加，一部分專門資助民間公益組織發展的基金會開始涌現，逐步成為民間公益組織籌資的來源之一。此外，部分企業也會選擇與民間公益組織結成伙伴關系作為企業社會責任工作的一個部分，向民間公益組織提供資金、人力、技術及物質等資源。

五．策略性解決社會問題

一家行動型的公益組織，最終實現某個目標社會問題的解決，一方面除了具體操作的項目成果之外，很大程度上還需要在恰當的時機，在更大范圍協助社會就某個社會議題形成共識，進而推動社會問題的策略性解決。

傳統上，對公益的理解，更多的是局限于同情心支撐下的幫助弱勢群體，而籌款則多依賴“眼淚”指數高的畫面與故事打動捐款人。隨著現代公益理念的發展，越來越多的公益組織開始發生改變，在考慮人道主義救助的同時，更多的開始考慮或嘗試從源頭上解決社會問題。

“免費午餐”計劃在此方面已經取得初步成效（當然這是否就是“免費午餐”創始時的既定目標，我們認為這并不重要。因為很多公益組織在創建初期都是從人道主義工作入手，同時伴隨組織本身的成長，組織的決策者開始意識到有必要尋求新的解決辦法）。2011年10月26日，國務院召開常務會議決定，啟動實施農村義務教育學生營養改善計劃。國家財政每年將支出160億元，按照每生每天3元的標準，為試點地區農村義務教育階段學生提供營養膳食補助。試點范圍包括680個縣(市)、約2600萬在校生。很多輿論普遍認為，國務院的此項決定一定程度上是受到了“免費午餐”的啟發而作出的。

而上海真愛夢想公益基金會的“夢想中心”通過與師范類高等院校的合作，開始將其項目模式與理念融入到主流的教師培訓課程中，這對實現“真愛夢想”自身組織使命與社會目標都將具有重要的象征與現實意義。

從這個角度看，“格桑花”盡管一直在探索并積極尋求變革，但由于組織文化與管理方面的特質，導致組織自身的內在創新熱情與創造力似乎并未被完全釋放。這可能也部分導致了“格桑花”目前的變化——更多的停留在管理架構和志愿者團隊的調整，而不是對項目的創新與變革。

如同我們一開始所述，“真愛夢想”、“免費午餐”以及“格桑花”的社會貢獻是巨大的，這些貢獻也為組織及其團隊成員帶去了巨大的社會聲譽與影響力。也正是因為這樣的影響力，這些民間公益組織才更有潛力與責任擔當起這個時代賦予他們的特定使命——探尋中國民間公益組織的可持續發展之路。