集團公司實施財務負責人委派制淺析

【摘要】隨著我國經濟的快速發展，越來越多的企業得以發展壯大，并紛紛轉變成為控股多家子、分公司的集團公司。集團公司由于規模較大，因而進行財務管理的難度也大。當前許多集團公司為了有效的進行財務管理，紛紛采用了財務負責人委派制的管理模式。而本文就是對這種財務負責人的委派制管理模式進行分析，并提出相關的政策建議。

【關鍵詞】集團公司財務負責人委派制

在我國經濟市場化不斷加深的背景之下，企業之間的競爭也日趨激烈。而各企業為了能夠在競爭中取得一席之地，紛紛加強了對企業的“內涵集約型”管理。在內涵集約型管理當中，財務管理將占據核心地位。通過實施有效的財務管理，建立預算管理為基礎，資金管理為核心、制度建設為根本、內部審計為保障的集團公司財務負責人委派制度，可以較為有效的平衡各分支機構（包括集團本部）之間的權利、義務、利益沖突，實現集團公司較為有效的財務管控。

一、我國較多集團公司內存在的財務管理問題

我國的許多集團公司，都是在我國經濟飛速發展的背景之下，快速成長起來的。這些企業往往存在著發展基礎不牢固、底子薄、核心競爭力缺乏等問題，反映在財務管理當中，就是企業子、分公司財務人員流動性大、財務管理水平不高、財務管理不夠規范等等問題，具體地：

（一）企業財務人員流動性過大

一方面是子、分公司的規模較小，吸引人才不易；另一方面是當前我國勞動力市場的快速發展。綜合結果就是許多子、分公司的財務人員的流動性過大，這種情況直接影響到了企業的財務管理水平。財務人員流動性大使得新人占比過高，而能夠勝任財務管理的員工，必須是對企業的深度熟悉，這樣新人占比高的事實就直接影響到了企業財務管理的水準。

（二）企業財務人員管理水平有限

在當前的市場形勢之下，財務管理已經不僅僅是做報表那么簡單的事情了。而更重要的任務是要通過對企業經營狀況的分析，合理的進行預算管理、投資管理，并為公司的經營決策獻智獻策。但是，我國當前許多集團公司的子、分公司的財務管理仍然僅限于制作流水賬和財務報表，且缺乏足夠能力的財務管理人員去做經營決策建議。

（三）企業的財務管理不夠規范

集團公司內部各部門、條線的有效配合是集團公司是否具備高效率的重要條件，而實際上，我國許多的集團公司在部門、條線上的配合工作做不到位，直接影響到了財務管理的規范性。

二、實施財務負責人委派制對加強財務管理工作的重要性

委派制下的財務負責人（總監）等都是集團公司總部的專業財務管理干部，代表集團公司總部駐扎子、分公司，并履行其財務負責人的職責。這些財務負責人的人事管理、編制等都在總公司，并且由總公司進行績效考核。在這種制度之下，可以較為有效的加強對子、分公司及集團公司整體的財務管理水平。具體如下：

1.集團公司委派的財務負責人財務管理工作更加專業，且專司財務管理工作，因此在實際工作中，也更加高效有力。另外，由于其人事關系、考核管理都在總部，因此其更能有效地執行貫徹總公司的政策。

2.集團公司委派的財務負責人能夠對下級單位實施有效的監管。由于集團公司內部各子、分公司等都有獨立的利益所在，因此在實際的財務管理工作當中，難免出現“陽奉陰違”的情況，這也有可能會造出集團公司整體的利益損失及子、分公司的短視行為。而委派的財務負責人的到達，直接遏制了這種情況的存在，使得子、分公司的經營方法與集團公司要求的一致。

3.集團公司委派的財務負責人，在進行各部門和條線上的協調溝通能力較強。委派下的財務負責人，既有集團公司總部的資源，也可聯系其具體負責子、分公司的業務實際，可有效地建立總部和子、分公司之間的業務配合。并且由于其總部管理人員的身份，使其對子、分公司內部部門之間的協調能力也有所加強。

三、集團公司實施財務負責人委派制度需注意的幾個問題

財務負責人的委派制度，在理論和實踐當中都是比較成功的，但是在一些細節上的問題還比較多、比較嚴重，需要在實踐當中充分考慮。具體如下：

（一）集團公司總部要賦予委派財務負責人的全面職權

具體地，在實際工作當中，委派下的財務負責人要有權力對子、分公司的一切財務問題負責。這包括有財務負責人對財務管理部門工作人員的招聘、任免、考核等，也包括對子、分公司的財務報表、財務預算、投資預算等負責任。賦予財務負責人權力的同時，也賦予了他相應的責任，這也就可以從內部機制上激烈財務負責人盡職盡責的工作。

（二）解決好委派下的財務負責人的費用問題

由于委派制下的財務負責人的身份是集團公司總部的員工，因此其駐扎子、分公司的過程中，要考慮到其費用問題，包括有交通費、異地補貼、通訊費等。通過解決其個人費用，可以避免委派的財務負責人一心二用，并且通過總公司對其進行績效考核，可以很好的激烈其對工作全面負責起來，而不是一種天高皇帝遠的心態。

（三）委派財務負責人的能力要求

集團公司總部委派的財務負責人，更多的角色是一種管理和協調的只能。因此其在子、分公司的駐扎當中，除了要能夠把事情做好外，也尤其要有進行財務部門管理的能力。集團公司總部在進行財務負責人的選擇當中，有時會過于注重其實際業務能力，而輕視其管理能力。業務骨干不一定是管理骨干，并且考慮到財務部門在公司管理中的特殊地位，因此集團公司總部對委派財務負責人的選擇一定要慎之又慎。

（四）子、分公司要對委派財務負責人的工作進行良好配合

不論是財務負責人還是其他管理人員的管理工作，都是建立在企業內部對其配合的基礎之上的。子、分公司由于其獨特的利益，以及財務負責人的身份問題，有時會出現或明或暗的不配合行為，實際上這種行為不但不利于財務負責人很好的開展工作，也不利于子、分公司的長期發展。畢竟，只有當集團公司整體的利益得到實現后，子、分公司的長遠利益也才能有所保障。

參考文獻

[1]欒海珍.財務總監委派制存在的問題及對策[J].財會研究，2006.

[2]蔣紹明，佘樹兵.關于保險企業實行會計委派制的構想[J].中國保險管理干部學院學報，2000.

作者簡介：蔣云鳳（1968-），漢族，女，湖南人，深圳市深福保（集團）有限公司預算財務部部長，會計師、經濟師、高級國際財務管理師、注冊高級納稅籌劃師，研究方向：財會。

（責任編輯：陳岑）