煤炭企業財務風險管理及其內部控制研究

【摘要】通過調查，在集團公司快速的跨越式發展過程中，煤炭企業財務風險管理及其內部控制對企業管理來說特別重要，關系企業的成敗興衰。本文就企業財務風險管理及其內部控制的定義，存在的主要問題，提出了一些對策，以利于企業的發展與壯大。

【關鍵詞】煤炭企業財務風險管理財務風險及其內控存在的問題對策

隨著改革開放的不斷深入，企業集團公司的不斷整合，大集團公司的強強合作，一個一個世界五百強企業雨后春筍般地在各地迅速崛起。我就處在這樣一個企業中，并看到企業發生這一切的過程，不管是企業怎樣的變化，如何的強大，其宗旨是為社會服務，我們是一個煤炭企業，我們的服務宗旨是為人類提供綠色能源。為了更好地實現這樣一個宏偉的藍圖，戰略管理是必須的，而財務管理又是這個戰略中極其重要的一個核心部分，在目前世界經濟危機還沒有走出低谷的情況下，我們研究煤炭企業財務風險管理及其內部控制就顯得尤為重要。

一、財務風險及其內部控制風險

財務風險無時不在，無處不有，已成為社會普遍關注的焦點之一。財務風險是指在企業的各種財務活動中，由于內外部環境及各種難以預計或無法控制的因素影響，在一定時期內企業的實際財務收益與預期財務收益發生偏差，從而蒙受損失的可能性。煤炭企業由于其生產經營的特殊性，企業在組織生產經營活動中，為追求利潤最大化，根據企業以往的資料和現在掌握的信息，組織財務活動，編制財務計劃，制定財務決策，但企業在面對各種繁雜的人機環管的狀態下，不可能獲得它所需要的一切信息，于是企業財務活動必然有不確定性，財務活動的結果也一定有不可預見性，有可能帶來利益，也可能無法避免損失，甚至終止生產經營活動。這說明企業的財務風險是客觀存在的，對財務風險的管理是現實的需要，控制其風險的發生也是其生產經營管理中重要的組成部分，因此，我們必須認真分析財務風險產生的原因，管理其存在的問題，并提出有針對性的內部控制對策。

二、目前企業集團財務風險管理及其內部控制中存在的主要問題

（一）企業快速發展，使得財務風險管理難度加大

企業實現快速發展往往比較容易，但要又好又快地發展就非常難。難字最突出的就是人才的缺乏，因為人才的缺乏或人才的嚴重不足，往往使企業經營管理中無法實現真正地閉環管理，這就是內部控制流入形式，從而使財務風險管控存在直接的潛在的問題相對比較多，有時候在財務核算中非常簡單的業務因風險預控的不到位形成一個現實地財務風險；有時候在財務核算中因制度的不規范或制度的缺失在內部控制中無法落實，財務風險變成現實也屢見不鮮。

（二）領導的支持不到位，使得財務風險管理成為難以跨越的一個“瓶頸”

因為是煤礦企業，礦領導幾乎是搞生產出身，對財務核算也比較模糊，從而對主要財務報表只能束之高閣，因此在財務風險管理中不能得到領導的有效支持，所以從內部控制來防范財務風險往往在煤炭企業中只是書本中的概念。從另一個角度來看，中層管理人員或者部門負責人，這部分人大多數也是出自生產口，這樣的中層經營口的領導者帶著一些似懂非懂的工作人員，在從事經營管理和考核工作，內部控制只是為了達標工作而做的桌面工作，沒有一點現實意義，比如說：經營口下達一個流動資產周轉率考核指標，將年度的周轉次數與月度周轉次數下達成為一個數，可見我們的財務風險管理在一個什么樣的高危環境中。

（三）現代化礦井的支柱地位，原有的經營管理經驗已成為新的財務風險的發源地

在集團公司掌握經營命脈的重要崗位的領導者，他們曾經來自于基礎，他們確實有經驗，而他們的經驗來自于以炮采為主的年代，已完全不使用于大采高大斷面以大機械為主無炮采的現代化的礦井，原有的一個煤礦就是一個小的社會，因專業化的分工現在的煤礦只是一個生產單位，其成本架構不是坐在辦公室里可以想象的。比如說，土建大修大額超計劃，其利潤與可控成本可以消化，其深層地問題就是指標與計劃不準造成的，再比如說，一些專項計劃可能下達的比較準，因相關職能部門對人員崗位的定位不準，使得人員多余，造成外包的工程部分自營，從而形成新的財務風險，為腐敗形成了新的土壤，甚至于因專項計劃不準，有些工程本來就沒有在基層執行，而結算時依然全額結回總造價，這樣的風險是連環的，表現相對隱蔽。

（四）大集團可以多角度多方位的尋找經濟增長點，而一個人的經歷是有限的，不可能方方面面是專家，可現實需要這些不是全才的經營管理者來核算指標和考核指標，這就為財務風險提供了新的誕生地

本來都是煤礦出身，因企業強大了，合作廣泛了，影響巨大了，煤炭的深加工以及綜合利用成為新的經濟增長點，因為有了這些，我們有了鐵路，有了基建公司，有了房地產公司等，可總部對這些公司或單位指標考核說得算的還是那些老面孔。比如說，一個房地產公司5月份前從集團公司拿走5個億的承兌匯票來積壓建筑材料，到了10月份還剩幾個億，這個問題的出現不是偶然的，是這樣的環境中必然的結果。

（五）資金預算缺少硬性約束

資金預算是財務風險管理的一個有機組成部分，也是全面預算的一個核心部分，全面預算在企業的實際管理中并沒有發揮出其應有的作用，表面文章大于實戰效益，因此，資金預算在月度核算中有一定的現實意義，但只是停留在財務核算的層面，而且往往還是以上月的發生數作為本月的預算來看待，推遲一個月作為資金預算，盡管我們的預算結構建全，預算會議定期召開，真正為生產經營服務而考慮資金預算的管理者少之又少，幾乎屬于事后控制，事后分析和反饋的現狀。既然事前預算無從談起，事中控制甚為微弱，事后分析就未必有效。

（六）各種管理軟件換的比較頻繁，增加了財務風險管理的難度

財務軟件使用的非常不錯，實際應用的非常好，各個業務鏈溝通的也非常到位，各種內控制度和風險管理也有效銜接，可是卻要頻繁地變更軟件。效益沒有看到，人財物投入了不少，而且在集團公司的戰略規劃中也沒有提及這樣的大手筆，尤其是ERP軟件的應用，更是我們在財務核算中感覺是霧里看花，數據與現實的脫節越來越大，感覺不到我們的財務核算能為生產經營帶來什么益處，財務數據的背后財務風險失去了最后一道防線的控制。

（七）一支筆管理為內部控制埋下了財務風險的伏筆

一支筆管理在特定的企業時期是有一定的積極作用，當企業處于一個發展平衡地時期，一支筆就不適應于企業的正常管理，我們在各種審計中，查出的較嚴重的問題，大部分屬于一支筆管理環節中出的問題，因為一支筆的問題，一把手的絕對權威，形成一支筆的各種管理成了一種形式，各種內部控制制度無法真正地得到落實。

三、企業財務風險管理及其內部控制的對策

1.增強風險意識，提高財務決策水平財務風險存在于財務管理的各個方面，任何環節的失誤都能給企業帶來損失。企業的財務管理人員要在思想上樹立風險意識，在行為上堅持謹慎的原則，在核算中遵循準則的權威，在職業斷判中恪守標準的底線。財務決策的正確與否直接影響到企業的經營效益。為防范財務風險，企業必須加強管理者的財務決策水平，管理者不僅僅是財務管理人員，也涵蓋煤礦一級的管理者，還包括集團公司內部政策的制定者考核者。這就要求管理者平時多參加經營管理方面的專業培訓，培養職業的敏感度，隨時的估計和發現潛在的財務風險，在平時的工作細節里，把財務風險意識滲透進去，從而減少經營決策的盲目性，從而達到管理者在決策過程中能充分考慮影響決策的種種因素，這不僅僅靠的是直接經驗，還要有豐富的間接經驗，只有這樣應用各種管理的方法，運用科學的手段進行分析，從而才能選出最優方案。

2.建立財務風險管理的有效領導體系企業的“企字”的意思是止于人。在任何企業，企業的領導階層是企業文化的開拓者，也是企業文化的最初載體。就企業財務風險而言，最終的引導者和詮釋者均取決于企業的領導階層，無論是員工對企業文化的認識、領會和感悟，都需要領導層來引導和管理，所以領導的能力是決定性的。特別是我們煤炭企業復合性人才的領導十分匱乏，經營決策者往往是單一的生產領導者，抓生產安全的經歷占走了他們及其領導的生產經營的80%的資源，安全是天字號工程，但財務風險也能毀于蟻穴，這樣的現實殘酷案例是舉不勝舉的，因此對于煤炭企業的財務風險管理來說，建立有效的財務風險領導體系是必要的。

3.完善風險管理機構，健全內部控制制度一個大企業，其利潤增長點往往是多方面多角度的，而對其財務風險管控是一個重點和難點問題，對一個成長中的以煤炭為基礎多觸角發展的企業，其財務風險管理的復雜性和多樣性更是一個難題，因此，建立和完善相應的組織機構對風險實施及時有效的管理是必須的，只有把企業的財務風險實現組織化運作，才能實現企業財務風險管理得到足夠的重視和真正的規模運行。企業可以單獨設立一個財務風險管理部門對財務風險進行預測、分析、監控，以便及時發現和化解風險，同時建立健全風險控制機制。另外，集團公司快速發展，其治理結構和內部控制相對弱化本身就是高風險的表現，因此，首先，要完善公司治理結構，提高風險控制能力，實現科學決策，科學管理，形成完整的決策機制、激勵機制和制約機制；其次，要建立監督控制機制，特別要加強授權批準、監督、預算管理、過程控制和內部專項審計。再次，要充分發揮內部審計機構和人員的作用，摘好內部控制的評審和風險估計。

4.實施全面預算管理，硬化預算約束。全面預算是指企業通過編制全面預算，對企業內部各單位之間的生產經營活動進行控制，以實現其既定經營目標的一種管理活動，它是內部控制的一個重要方面。集團公司的跨越式發展，迫切需要采用全面預算管理來提高集團公司經營管理水平，實現集團公司資源的優化配置，為集團公司重大運營決策、戰略規劃落地提供科學依據和可靠支持。作為一個以煤炭為主的多角度發展的集團公司，進一步優化資源配置，加強企業管理，強化內部控制，構建“經營預算、投資參算、籌資預算和財務預算”四位一體的全面預算管理框架，對持續提升集團公司運營管理水平具有重要的現實意義。提高預算精度，加大財務預算執行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。

5.積極創新財務文化。財務文化是企業財務核心競爭力的主要組成部分，是內部控制不可分割的有機組成部分，財務文化通過形成企業的財務價值觀作用于企業財務管理的方方面面。因此，財務文化決定著企業財務核心競爭能力的管理，決定著企業財務核心競爭能力的積累方向。財務核心競爭力，歸根到底就是在企業內、外部的理財環境下，以企業財務戰略為指導，在企業內部借助一種高效率的運行機制，充分有效地調動企業所擁有的各種財務資源并使其協調運行，并經過長期整合、協調、提升，最終形成企業的積累性學識。從某種意義上講，企業財務核心競爭能力是企業財務績效所考核的企業財務能力的本質，是實現企業價值最大化的財務支持。財務文化處于企業財務核心競爭能力的核心地位，影響企業財務狀況甚至全局的競爭力。財務文化一旦形成就會存在作用力與反作用力，主要包括“導向力、激勵力、凝聚力、聯系力、輻射力、競爭力”等主要力量，各種力量相互作用，對內部控制也一個很好的補充，必然形成一種強大的內在驅動力，像海爾文化一樣滲透于員工的血液之中，這種創新的結果必然給企業的利益相關者帶來巨大的實惠，促進企業發展的良性循環。總之，在市場經濟條件下，在集團公司快速發展過程中，財務風險與內部控制伴隨著企業生存、發展、壯大和衰退整個過程。企業管理是永恒的，其財務風險和內部控制是客觀存在的，要完全消除及其影響是不現實的。所以，企業在確定財務風險及其控制目標時不能一味追求低風險甚至零風險，而應本著實質重于形式和成本效益原則，把財務風險及其控制在一個合理的、可接受的范圍之內。因此，要加強企業財務風險控制，如何控制企業財務風險，通過控制化解財務風險，以實現財務戰略目標，是企業財務管理工作的重點。

參考文獻

[1]企業內部控制基本規范及配套指引案例講解.立信會計出版社，2011年4月.

[2]神華寧煤集團公司財務制度及會計核算辦法.

[3]神華寧煤集團公司全面預算管理職責流程.

作者簡介：馬尚宏（1972-），男 ，漢族，神華寧夏煤業集團公司汝箕溝煤礦，研究方向：煤炭企業財務管理。

（責任編輯：唐榮波）