俞永福下一站

黃朝艾 可心 范永恒 楊婧

擁有了3億多季度活躍用戶，掌握著手機瀏覽器這一平臺級移動互聯網入口產品，UCWeb CEO俞永福有了更大的夢想：向全球市場進軍。

美國將是UC CEO俞永福的下一個目標。他曾是年薪百萬元的聯想投資副總裁，在中國企業家“教父”柳傳志身邊工作過6年。而在出人意料地加入UC之后，他用了6年時間，把產品“賣”到了全世界。

要做正規軍

2009年之前，UC是中國移動互聯網軟件技術及應用服務提供商。UC提供的核心產品UC瀏覽器能運行在塞班、安卓、蘋果、Windows Mobile、Win CE、Java、MTK、Brew等主流手機操作系統的100多個手機品牌、超過3000款手機終端上，可以幫助用戶獲取互聯網資訊、娛樂、電子商務等各類服務。

顯然，對于一家成熟的公司而言，光有UC瀏覽器一個產品是不夠的。

2009年底，俞永福團隊開始重新定位UC。2010年6月，他們推出了UC樂園。按團隊的規劃，UC瀏覽器將繼續保持移動用戶最重要的上網入口位置，提供更強更快的技術化服務；UC樂園將打造成為移動互聯網領域最開放的平臺，鼓勵各類應用進駐此平臺。“目標是每年讓合作伙伴從此處分到上億元的收入。”俞永福說，“這是一個五五分成計劃。”

在推出UC樂園之前，俞永福團隊意識到，公司在一定程度上講還是一家產品公司。在移動互聯網時代，下一個十年，UC離一家真正的品牌公司還有一段距離。而在這個過程中，整個團隊必須從“游擊隊”向“正規軍”過渡。“最明顯的變化是多目標作戰了。游擊隊是單一目標的,打游擊戰時，可以對兄弟們說，我們今天要打這個山頭了，所有人都是這一個目標。”接下來，俞永福說，“但是，正規軍是今天A方面軍打哪兒、B方面軍打哪兒、C方面軍打哪兒，在哪天我們再匯合。這是多任務。”

UC樂園成為公司的新引擎后，與之相應地是組織架構的調整，換句話說，UC要學會多層級作戰。 2006年底，俞永福加入UC時，團隊只有17人。“我認為企業的發展階段跟人數密切相關的。17個人的團隊，資源絕大部分集中在做產品上，因為你的‘孩子還沒養大。當團隊從17人到300人的時候，要快速地考慮組建自己的市場體系，市場問題是這個階段面臨的最大挑戰。300人之后最大的變化是你的管理架構出現層級了。”

2009年7月，UC站到了300人這個坎上。當月，UC召開了重要的誓師大會，要做“正規軍”。俞永福特別強調，是沒有官僚味道的“正規軍”。“當你遇到了合適的人一定要讓他加入你的團隊。”

在UC，3位創始人分工明確，產品總裁何小鵬負責產品，技術總裁梁捷負責技術，CEO兼董事長俞永福則是把握公司的戰略方向和找錢。下決心當正規軍后，UC的管理團隊擴充到10人，除了3位創始人外，朱順炎、陳石、韋東、王桐、劉峻谷、李明遠、劉忠華和周鴻祎先后加入。“在一個團隊里會有一些人說NO,但是一定要有人說YES。比如說，小鵬在產品這邊精通，他就是做產品決策的一號位。”俞說道。

當仁不讓的CEO

“你來做CEO。”何小鵬、梁捷對俞永福說。

“投資可以，惟一的條件是，你跳進來做CEO。”雷軍對俞永福說。

這是一段業內熟知的故事。一次開會，俞發現，梁和何的名片上居然印的都是副總經理，問一把手在哪時,兩個人說，沒有。一問，俞才知道，商業談判時，如果有歧義，他們倆就會說，回去跟老大商量商量。“這叫商業聰明。另一方面則是大智慧——十幾個人的公司就能夠想到未來需要找到合適的搭檔，要給自己找老大。”每每述說過往，俞興奮不已。

俞永福一直說自己很有“永福”，遇到何小鵬、梁捷這樣少見的創始團隊。當梁、何提出讓俞加盟UC時，俞內心里同意了，可未道出。“我們哥仨年齡相仿，我們對業務都有很高的熱情。更重要的是，我們能很簡單地思考問題。”俞說道。

俞永福遇到UC還是在當聯想投資的副總裁的時候。2006年11月，在聯想投資的內部投資決策會上，UC投資案沒有通過。會后，當俞永福下樓告知梁捷和何小鵬這一消息時，何小鵬當即邀請俞加入公司。

小公司玩轉瀏覽器，這是一個問號。1990年代末微軟在Windows98中捆綁IE一起銷售之后，當時遙遙領先的網景公司的網絡瀏覽器Netscape便一敗涂地。雷軍想了想，覺得還是有挺大風險，但可以一試。但俞反復強調以其六年做投資的經驗，這是一個非常好的項目。雷軍說，“你這么看好你加入吧，你加入我就投。”俞答，“我想想”。

俞永福開始跟何小鵬和梁捷商量。“雷軍答應了投資，可他附加了條件。”俞擔心何小鵬和梁捷不愿意雷軍還綁了一個人進來。根據他多年的投資經驗，這樣的事許多創業團隊是不樂意接受的。“但是，他們兩個說沒問題。兩天之后，我給雷軍打電話就準備干這個事兒了。我也希望他能更深地參與到UC里來。他同意了。”俞說道。

當年，雷軍為UC提供了400萬元的天使投資。在俞永福的要求下，他每周要參加一次UC的工作會議。雷軍是一個典型的“產品控”，他給UC提出了上百條建議。而何小鵬的產品團隊更愿意把雷軍當作一位超級用戶。他們認為，做產品的人不能完全聽用戶的，可雷軍不同，不能完全聽但是要注意傾聽。“像加快數據統計、量化分析用戶等建議，我們很快地吸收解決了。”俞說，“但是，雷軍的很多建議小鵬都給拒絕了。舉一個典型的例子，那年股票很火，雷總說了不止三次，包括在董事會正式場合說過一次，說手機看股票，多好的應用，瀏覽器里面一定要加這個功能，小鵬堅持不加。”

現在，雷軍是UC的名譽董事長。可他被賦予的最高榮譽是超級天使，這個永遠都不會變化。

從副駕駛到司機

2005年，俞永福想去創業。他向聯想投資的總裁朱立南傾訴，只要是投資人就是“副駕駛”，方向盤不在自己手里，他要找真正“開車”的感覺。“我想去創業，有兩個原因。第一個原因是性格使然。我還覺得創業還是做投資沒有對和錯，它們的共同點是看企業的發展戰略，看路找路。第二個原因，2005年的時候我已經發現中國未來不缺投資人。中國經濟高速發展，有錢人都會做投資。中國未來只缺兩種人，企業家和創業家。”

“創業是一個悟道的過程”，俞永福說道。另一方面，他也在觀察和學習聯想投資，甚至是聯想控股的企業發展之道。“有一次開會，和柳傳志討論一個項目，大家的話題扯得越來越遠。這時，柳總讓我們把討論這件事的目的寫在黑板上。做其它事情也是這樣，要把你腦子里的問題目標想清楚，事實是一系列的問題都是這樣，把目標要搞明白。”

當時，打算創業的俞永福面臨兩大誘惑。第一個是2004年至2005年，中國出現了大量的投資基金。俞接到了很多基金的邀請。他沒有選擇離開，他覺得聯想有很多值得學習的東西。第二個誘惑是很多創業公司要求他一起創業。

俞的一位朋友，專注于研究生產新型材料，他希望俞做公司的副總。俞婉轉拒絕了。“原因很簡單：這個方向我沒有能力，它的產業鏈很完整，材料的研發、到市場推廣等等。”俞說道，“說實在的管理一家工廠 ，你管得過臺灣人、日本人嗎？這不會是我的優勢。”俞認為，對于一個沒有開辦過企業的投資人，其實互聯網最適合。“互聯網最重要的是創新，創新可以彌補很多企業經營管理的不足，讓你有時間學習。”

更想要美國

2012年一季度，UC瀏覽器以49.5%的市場份額在國內市場遙遙領先。而在臨近中國的印度，它的市場份額已經超過了20%；在俄羅斯、馬來西亞、印度尼西亞等亞洲國家以及南美洲的多個國家，UC的增長速度也相當迅猛。這在互聯網時代并不多見，即使是騰訊，國際化進程也并不十分理想。

但俞永福更想“要”美國，他毫不掩飾自己對美國市場的渴望。據透露，UC在美國的運營平臺已在籌建之中。而在即將到來的全球移動互聯網大會上，UC不僅要宣布和如今炙手可熱的Evernote合作，還要推出專門為歐美市場設計的UC瀏覽器國際版。

俞永福認準了移動互聯網是一個難得的機會，“未來10年是移動互聯網時代，而手機瀏覽器將成為推動其發展的前哨。”他認為對用戶體驗的理解能沖破國外市場的各種壁壘，“我們不能總是窩里斗，是時候走出國門，進行國際化了。”

但他依然保持著明晰的節奏感，這是做投資的那段經歷在他身上留下的烙印。在布局國際市場上，到處體現出俞永福所說的“快節奏”，但他的策略則是側重于進攻比中國“慢半拍”的市場。

UC在走著華為的路線：先布局新興市場，再進攻發達國家。印度、非洲、中東、南美等新興市場，從產業生態鏈、終端環境到用戶習慣，都處于發展期。“拿印度來說，那里的移動互聯網環境和中國４年前非常類似：手機上網用戶量飛速增長，諾基亞是第一大品牌，運營商不控制終端，手機通過零售渠道銷售，這樣的市場處于產業發展的初級階段，存在野蠻開荒的機會，而更重要的是，如何在這樣的市場中開拓、博弈，最終勝出，中國企業早已非常熟悉，擁有先發優勢。”UC2011年11月在印度成立了辦公室，半年的成功經驗顯然讓俞永福信心大增。

而在產品策略上，俞永福并沒有平行推進，而是盡可能本地化。“一定要提供本地化產品，這絕不是把中國的產品進行簡單地語言翻譯。”俞永福強調，“比如我們在研發針對美國用戶的產品時，就會聘請美國本土員工，因為他們會清楚地知道美國用戶的喜好。”

俞永福的節奏是，“先空軍，后陸軍，最后輔以海軍”。第一階段，產品“空投”到該地區，進行市場驗證，靠產品口碑打市場。“如果用戶沒有達到1000萬，根本不用急著到當地去投資，建辦事處、分公司，更不能急于推動商業化。只要關注兩個核心指標：一是留存度，二是活躍度，弄清楚當地用戶是不是喜歡這款產品即可。”

第二階段是“登陸”，在當地建立平臺。“一定要把自己變成真正的本地公司，最關鍵的是要打造一支本土化的團隊。在印度的辦公室里，有從中國總部派來的員工、也有擁有印度工作經歷的華人員工以及印度本土員工。這樣的人力資源配比，既保證了印度平臺和中國總部之間正常的產品溝通、文化融合，又能讓當地平臺更順利地走向本地化。”俞永福稱，“華為在這一點上是我們的榜樣，其印度本地人才的比例超過80%。”

最后一場戰役是出動“海軍”。“中國移動互聯網企業有一個天然優勢：全世界70%的手機都是‘中國制造，而‘海軍的內涵就是把產品通過合作伙伴直接裝到手機里去，然后通過運輸漂洋過海到達全球各地。”俞永福打趣道。

當然，面對誘人的美國市場，俞永福如今尚未“登陸”。這個市場的難度系數和印度無法同日而語，在這一點上，他比誰都清楚。（編輯/王露）