當前高校管理人員績效考核體系的缺陷及改進思路

劉妍 林森

［摘要］當前,我國高校管理人員績效考核存在著績效考核過度追求“量化”、考核結果失真和激勵效果不佳等缺陷。為此,要在堅持考核指標設計“科學性”、“全面性”、“發展性”和“差異性”等原則的基礎上,同步推動“績效考核”到“績效管理”、“過去導向”到“未來導向”和“平面化”到“立體化”等轉變,不斷豐富高校管理人員績效考核體系的內涵。

［關鍵詞］高等院校；管理干部；績效考核；績效管理

［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）22-0033-02

績效考核(Performance Appraisal)是指考評主體對照工作目標或績效標準,對員工個人或小組的工作狀態及結果進行考核與評價,并對結果進行反饋的過程。高校管理人員主要是指從事教學、科研以外的行政管理工作的員工。績效考核作為員工評價和選拔工作的基礎環節,一直是人事工作的重點和難點。

1 當前高校管理人員績效考核體系存在的主要缺陷(1)過度追求“量化”標準與管理工作難以量化之間存在突出矛盾。當前,我國高校普遍存在“績效至上”傾向,即在績效考核中對教學、科研和管理人員的考核均采取考核標準量化的做法,也就是追求建立一種大而全的績效標準,力圖把不同崗位、不同職稱的教學、科研及管理人員的工作通過績效分解的手段建立起標準的、量化的績效分值,各項教學、科研、管理工作均有固定的權重和換算值并最終體現為量化的分數,達到相應分數的人就有晉職、續聘或加薪的機會；反之，則要承受各種負面的影響和壓力。在這種大而全的績效考核體系中,管理人員的績效和教學、科研人員一樣,是一組可以計算、描述、并能相互比較的數據。在實踐中,決策者和管理人員制定績效考核標準時基本上是從所在部門的工作目標和要求出發,但管理工作自身的特點以及越來越多的跨部門合作行為使得這種量化的績效考核標準的精確性大打折扣。

(2)考核指標難以準確反映員工業績水平導致考核結果失真。具體體現在以下幾方面：第一,工作的非量化。高校管理人員的很多工作,無論是過程還是結果,很大程度上不能定量衡量,往往需要通過大量定性指標來判斷,否則難以保證考核過程中的客觀性。第二,工作的過程化。管理工作內容往往為某項事件的過程,其結果具有滯后性,成果在當期考核中不能充分體現,這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度。第三,工作的臨時化。在日常管理工作中,管理人員參與本職工作相關的臨時性、突發性工作較多,長期計劃執行的準確性受到嚴重影響,直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。第四,工作的跨部門化。高校中行政職能部門往往需要縱橫協調相關職能部門才能開展本部門的工作,協調的質量會影響到相關部門的業績,甚至整個組織的業績,反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效。因此對其工作質量的衡量可能會有多個考核者,需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍,否則,就可能出現考核結果失真現象。

(3)考核內容缺乏針對性弱化了績效考核的激勵效果。在績效考核體系中,考核內容是對某一崗位人員的具體要求,是考核體系的中心環節。但目前很多普通高校對不同級別的管理人員的指標體系、指標項目和權重沒有區別或區別不大。這樣勢必導致產生兩個方面的弊病：一是只注重對管理人員共性的要求,忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出,該考核的內容沒有考核,該重點考核的內容卻淡化了。此外,目前,雖然全國絕大部分高校已經實行了校內崗位津貼制度,一定程度上體現了考核結果的剛性原則。但因為崗位津貼發放標準與考核結果的掛鉤,有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想,搞“輪流坐莊”,皆大歡喜。在考核形式上,偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核方法,缺少實地的、跟蹤的動態考核,使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認識階段,缺乏應有的深度和廣度,很容易導致被考核者對其結果的認同度不高,最終考核工作也難以達成“促進、改善、提高”的目的。

2 新時期高校管理人員績效考核體系的構建原則(1)考核體系設計的科學性原則。科學性體現在考評指標和體系合乎高校黨政管理的客觀規律,具有嚴謹、精確、周全、邏輯性強的特點。用于考評同類對象時,內容是可比的,付諸實施時,是可測定的,同時,考評的方法和手段是先進的。在績效指標設置上,主要包括定量指標和定性指標兩個方面。高校管理干部的工作績效比較復雜,有些指標不好定量。如思想品質、工作能力等,只能以定性的描述為主。但在整個指標體系的設計中必須堅持能定量的必須運用數學方法和手段進行定量,使定性和定量相結合,這樣的考核結果才更有說服力。

(2)考核內容設計的全面性原則。員工業績不僅包括易于被觀察到的顯性業績,也包括不易被觀察到的隱性業績。績效考核體系是對員工業績全方位的考核,既要反映員工的顯性業績,也要反映員工的隱性業績。具體來說,顯性業績是指那些可以用實物、實據表現出來的成績；隱性業績是指那些無法用實物等形象表達出來的成績,這些成績容易被忽略,但卻是基礎性的、有潛在效應的成績。在實際工作中,有些工作崗位易取得實績,在這樣的崗位上工作的干部,其工作實績易被人們所看到。反之,有些崗位的工作,成績隱性較強,不易被公眾所認識。

(3)考核指標引導的發展性原則。高校管理人員考核的目的主要有兩個,一是鑒別被考核者的履職表現,二是發現被考核者的優勢與不足,協助其改進。在美國教育評估標準聯合委員會所公布的員工評估標準中,限定用途、建設性導向和促進專業發展被看成是評估所要達成的重要目標。因而,考核指標體系的建構要充分考慮引導和促進管理人員的素質和能力發展。同時,還要考慮到管理人員自身發展與部門發展的結合。特別是要關心青年管理人員的成長,切實構建一套適合青年人才成長規律的體制,激發青年人才潛能和創造活力,引導高校青年管理人員走上可持續的職業發展道路。

(4)考核指標設計的差異性原則。高校管理人員績效考核指標的設定要能夠充分體現高校目標及其在不同部門的分解,要使考核指標與高校發展目標高度契合。要達成這樣的目的,可以嘗試使用“平衡計分卡”的方法,改變傳統績效考核片面注重財務指標的做法,將績效考核指標劃分為四個相互平行的維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長,將這四個指標統一在大學發展的戰略目標下。考核指標應具有非常好的區分度，既能區分場景的差異，又能區分出干部素質和能力的差異。要對德、能、勤、績、廉五個維度進行科學的細化,準確地確定關鍵績效指標,然后再逐步分解到部門,再由部門分解到崗位,同時,根據不同部門和崗位特點確定不同指標的權重。

3 新時期高校管理人員績效考核體系的構建路徑(1)從“績效考核”到“績效管理”：創新績效考核的管理理念。績效考評的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象和武斷的；不同的考評者的評定者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因為好多績效沒有得到及時的認可而產生失敗感,或者因根據自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。針對績效考評存在的缺陷,學術界和實務界逐漸提出了績效管理的概念。績效管理(Performance Management)是管理組織績效和員工績效的綜合系統,是包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等一系列環節的一個完整系統。在高校,推動實現從績效考評到績效管理的轉化,有利于充分調動高校管理干部的積極性和主動性,有利于促進管理者與教職工之間的溝通與交流,形成積極參與、主動溝通的組織文化,增強學校的凝聚力,達到提高組織和個人的績效,激發管理人員的潛能,增強團隊的凝聚力。

(2)從“過去導向”到“未來導向”：最大限度地激發高校管理人員的工作熱情。在構建管理干部績效考核體系中,高校應摒棄過度依賴獎懲制度而忽視人文關懷的做法,充分尊重行政管理人員的人格,相信他們具有積極向上的追求與潛能。實踐表明,在績效考核中,過度依賴獎懲制度,過分地簡單地把績效考核同獎懲行為聯系起來,會帶來許多消極的影響。最直接的也許是人們把績效考核更多地看做是一種分配機制,養成人們之間不比貢獻業績,只看待遇多少的習慣,要么是斤斤計較,要么是風水輪流轉。這樣一來,績效考核的著眼點——提升員工素質,激發員工積極性,提高工作業績，反而被淡化或掩蓋掉了,完全背離了績效考核的初衷。事實上,在實際工作中,極少有人因懲罰而改善其績效。

(3)從“平面化”到“立體化”：全面推廣“360度績效考核法”。目前,高校管理人員績效考核指標設置相對單一,不能完全反映考核對象履行職責,創造業績的全貌。由于高校管理人員的工作效率和工作結果很難量化,直接影響到考核結果的客觀性。如何才能使考核結果更加客觀準確？采用“360度績效考核法”是一種較為流行和有效的途徑。“360度績效考核法”是指從被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息,以此對被考核者進行全方位、多維度的績效考核的過程。其核心是由被考評者的上級、同級、下級或服務對象等熟悉的周邊同事擔任考評者對其進行評價,從四面八方對被考評者進行全方位的考核。為此,要增加績效考核的透明度,以便于接受利益攸關方的日常監督。同時,還要破除行政工作的壟斷性。當前,由于部分高校績效考核的不公開,使績效評價缺乏透明和公眾監督,為全面推廣“360度績效考核法”創造必要良好的制度環境。