三軍作戰

趙艷秋

美國大導演斯皮爾伯格邀請三星會長李健熙到家中共進晚餐，桌子上擺放著智利產的鱸魚，杯中盛滿了白葡萄酒。這是1995年2月，當時斯皮爾伯格正在為籌建“夢工廠”物色合伙人，而收藏了幾千部電影、在日本讀書期間觀看了1300多部電影的“電影狂”李健熙是位極具魅力的候選人，更何況李還為此帶去了5億美元的支票。

“但在談話的兩個半小時內，‘半導體這個詞足足出現了20次。我想，腦子里裝滿了半導體的人能正確理解電影產業嗎？”斯皮爾伯格后來向美國《時代周刊》描述了當時的狀況。最終，雖然李健熙將投資額提升到9億美元，斯皮爾伯格還是婉拒了他。

研究德川家康的統帥

這位滿腦子都是半導體的三星會長李健熙，是今天三星聯合部隊的締造者，在三星集團上下被認為是“神一樣的統帥”。三星現在最為成功的半導體、液晶面板和數碼產業，都是當年他定下的方向。

上世紀50年代，11歲的李健熙到日本讀書時，正是日本電子產業起步和向上打拼階段。70年代，日本掀起了半導體產業熱潮，它們通過控制核心半導體來抬高彩電和冰箱的價格。李健熙切身感受到了主導半導體產業的必要性。于是，70年代在為自己物色開拓新產業時，李健熙稱“半導體比任何東西都吸引他”。不過，他當時這么“前衛的主張”沒有得到父親、也是三星老會長李秉的支持——當時人們認為，三星連彩電還制造不好呢，何談半導體？不得已，1977年李健熙將自己在三星集團的股份全部置換出來，把這筆錢砸向了一家瀕臨破產的公司——韓國半導體公司50%的股份，從此踏足半導體產業。

李健熙喜歡研究日本軍事家德川家康。在日本學習期間，他曾一個人悶在屋里看了30多遍講述德川家康歷史的錄像帶，這套錄像帶共45盤。70年代，他開始在父親身邊進行經營實踐時，又再次研究德川家康，思考戰略和戰術。擔任三星會長后，他曾對員工說：“你們想想，（研究那些資料）需要花多少時間，耗費多少精力？過去10年，我都是這樣過來的。”

德川家康先后臣服日本戰國時期最強的霸主織田信長和豐臣秀吉，在旁偷偷學習，一旦機會到來，他能緊緊抓住并迅速擴大自己的勢力；如果不幸錯失良機，他也能沉住氣，繼續等待和尋找下一次翻身的機會。德川家康最終統治了全日本。李健熙在發展三星集團業務中，也露出追隨最強者偷師學藝、機會來臨時孤注一擲、不如意時忍耐等待的性格特點和戰略打法。

三星電子在半導體、液晶面板和手機市場上曾緊追歐美和日本企業，從技術積累、追趕到實現反超各自用了大約15年時間，在半導體、液晶面板等業務上也曾幾度瀕臨破產，李健熙都以前瞻性眼光和強大的忍耐力堅持了下來。與此同時，每次歐美和日本企業因為經濟不景氣而減緩、放棄甚至退出投資時，李健熙都會在那個節點上進行不可思議的豪賭式投資，并在“反周期投資”中一舉實現反超。

而且，李健熙還超越了他的榜樣德川家康——在發展三星業務時，最大限度地運用了聯合作戰的方法，為三星形成延續、環環相扣的業務群，并以相互支撐的業務群爭奪到多個全球第一。

以液晶面板為例，大約在1990年，當時三星半導體存儲器業務蒸蒸日上，李健熙決定在公司內部推動液晶面板新業務，但這么一項充滿未知數、非常辛苦的新業務在高管中阻力很大。

當時李健熙沒有命令大家，而是在一次會議上展示了他從日本帶來的很多液晶面板書籍，并對大家說：“我看液晶面板和半導體存儲器技術很相似，過一個月我們討論討論吧。”三星存儲器的高管們回去看完書后發現李健熙說的是對的，液晶面板完全可以借鑒存儲器業務的技術、工廠建設經驗。于是，在一個月后的會議上，當李健熙問大家“既然兩種技術很相似，我們該怎么辦”時，高管們回答：“那我們就做吧！”于是，上下很順利地達成共識，建立了液晶面板部門，液晶面板業務推進得很快。

1991年，日本夏普開始銷售筆記本電腦的液晶面板，這一年被認為是液晶面板的產業化元年。但三星其后只用了六七年時間就做到了產能世界第一。

三星人士這樣回顧他們超越日本企業的前前后后：當時，三星半導體存儲器業務已超越日本拿到全球第一，因此，三星人覺得日本人是可以超越的，每個人都有這個信心。為了趕超日本，三星工程師工作的強度是外人無法想象的——當時三星實行星期一到星期六早上7點上班，下午4點下班，但4點以后工程師是不能下班的，干到晚上9點是很平常的事，星期日公司也鼓勵工程師來工作。“職位越高的人，越是這樣，形成了一種氣氛”。

與此同時，由于三星的知名度和工資待遇好，能夠吸納到全球最優秀的人才。三星也懂得如何與強手建立各種合作方式，來獲取技術。當然，三星也采用了“周末工程師”的辦法——當年日本企業流傳著這樣一個故事：一到周末，很多日本工程師會在機場不期而遇，原來他們都是被三星在周末偷偷請到韓國，“給三星傳授Knowhow”的。

“關鍵是，李健熙作為三星最高統帥，推動液晶業務的決心很大，他的決心變成了下面人的壓力，每個人都必須去做。而且，李健熙是個敢于負責的人，液晶面板投資非常果斷大膽。”那個時期，液晶面板并沒有大規模商用，所有的企業都在虧錢，在這種狀況下，日本企業投資上謹小慎微。但1996年，三星出乎意料地投資建設當時世界上沒有人做的3.5代線，這條線在1998年建成投產，三星立刻成為全球最大的液晶面板企業。

生產規模做大后，面板的成本降了下來。此時，三星電子又出手買下美國AST Research公司，做液晶顯示器與筆記本電腦，通過這些終端產品將液晶技術推向老百姓，解決了日本人一直沒有解決的產業化問題，形成了液晶面板的正向循環。

三星采取聯合作戰形式將液晶面板業務培育壯大。“液晶面板的銷售一開始100%內部消化，這點很重要。”一位液晶面板部門工作的人回憶說。他還記得三星采購部門和供應部門會因三星液晶面板性能達不成一致意見，在內部會議上爭吵。“不過，最終總有三星電子高層出面協調”。1999年，三星還與蘋果公司簽署了液晶面板的長期供貨合同，給蘋果筆記本電腦供應面板，合同金額達數億美元。“這是通過與蘋果長期合作的三星半導體部門銷售推進的”。

除了應用上的垂直整合，三星內部在生產采購等方面的垂直整合也協助液晶面板業務的發展。從1990年～1996年，三星的液晶面板業務連續虧損7年，終于在1997年實現盈利，成為三星一只會下金蛋的鵝。

一位家電企業的研發負責人這樣總結三星使用聯合作戰的打法說：“液晶行業離不開半導體，離不開材料和終端應用支撐，三星的業務組合就是這么環環相扣，這也是全球老二LG無法相比的——LG在半導體和材料上無法與三星抗衡，在終端應用上，LG每年彩電銷量不到2000萬臺，三星5000萬臺，三星是一個1萬億美元的大財團。”

不過，到上世紀90年代中期，三星聯合部隊的規模并不算驚人，而更具影響力三星聯合部隊是在移動互聯時代形成的，這時三星的王牌之師——手機戰隊已成氣候了。

移動互聯下的聯合部隊

“2012年我們要超越諾基亞！”

2009年新年，李健熙給三星全體員工的信中明確提出這一戰略目標。

“我記得很清楚，當時三星手機市占率才11%～12%，而諾基亞是38%到40%，我們都覺得，3年漲到當時的3倍是很難的。”一位三星手機研發人士回憶說。但在2012年第一季度，三星真的終結了諾基亞14年的手機霸主地位。

“我想，三星高管在谷歌一推出安卓系統時就意識到這是一個機會。”他分析說，“諾基亞雖然在2008年提出做移動互聯網，但一直固守封閉的塞班系統，做著做著就把自己給做死了；而三星敢于擁抱開放的東西，它也真的很好地利用了這次機會。”無疑，三星的高層在2009年就前瞻性地看清未來的走勢，這是三星能成為老大的重要原因。

其實，早在1986年三星就進入手機市場，但市場并不好。90年代中期，半導體市場漸漸呈現飽和狀態，李健熙等高管要考慮制定新戰略來擴大企業業務。可能是受到學習美術的夫人洪羅喜的影響，抑或是自己在日本和美國留學期間接觸的文化和價值觀，李健熙在發展手機業務上另辟蹊徑——他認為數碼產品的本質是時尚產品，因此，“設計力將成為21世紀企業競爭力的核心”。他決定在三星聯合部隊中發展一支新軍——設計戰隊，嘗試通過設計提升競爭力。

1994年，一隊三星人馬匆匆走進美國加州藝術設計學院，他們來拜訪兩位國際頂尖設計師Gordon Bruce和James Miho。1995年，三星會長李健熙在“新年致詞”中宣布新的一年將是三星的“設計革命年”。三星斥資在首爾蓋起了一棟8層高的現代化大樓，力邀Gordon Bruce擔任產品設計部門負責人，后來還建立了培養設計人才的三星創新學院。Bruce記得他當時參加三星內部會議時，座位被安排在李健熙身旁，設計的重要性不言而喻。

Bruce從三星各公司挑選了大約30名最優秀的設計師，這些人包括工藝師、數學家、物理學家甚至哲學家。“當時，三星經理們和設計師心頭最重要的是‘和日本競爭，他們極力模仿西方或日本企業，對于韓國特色設計理念并不感興趣。”Bruce說，他力圖通過一系列創新性教學讓這些設計師的頭腦開放，讓他們了解“韓國之美”，并通過自身文化要素打通全球化的設計思維。當時，Bruce每年三次帶領這些設計師拜訪世界名城和文化古都，他們參觀博物館、偉大的建筑并進行現場教學。教學討論的題材非常廣泛，像民族、發明、知識產權、民主觀念、文藝復興、藝術和科學、人文主義、畢加索、工業化、包豪斯、數學、皇家園林設計等等。此外，他們經常到韓國各地參觀，討論韓國文化中的設計源泉。

三星創新學院因經濟不景氣等原因在3年后關閉，但卻為三星公司的設計奠定了重要的基石。以前三星重要產品的設計都依賴外國設計顧問，本土設計師地位很低，現在情況恰好完全相反，三星本土設計師在iF漢諾威設計展和美國工業設計大賽中都贏得大獎，高層管理者也開始重視他們。

“設計團隊在三星手機研發階段引領著方向。”一位三星手機研發人員跟我們講起他親歷的一個項目，設計團隊曾給了他一個手機款式，但調查后發現，以現階段的技術，產品做不了那么薄，要厚0.1毫米。他于是問設計團隊是否能放寬要求，但得到的反饋是這個項目被取消了，因為“設計上不能妥協”。

上世紀90年代中期開始，三星設計師設計出翻蓋、滑蓋、天線內置的手機，1997年三星翻蓋和滑蓋手機占據美國市場20%，三星一躍成為全球性手機公司。

現在，三星手機以市場適應性強、效率高而聞名。一方面，三星內部有專門的研究機構來把握市場，甚至有個經濟研究院去研究各國宏觀經濟來把握全球市場。另一方面，三星的研發分工非常明確。“總部有一層樓叫韓國CDMA產品線，有一層叫韓國WCDMA產品線，有一層叫中國CDMA產品線，還有一層叫東南亞CDMA產品線。”那位三星手機研發人士這樣說。

三星新手機一般在韓國首發，之后會迅速根據全球各地區不同的需求來啟動原型手機在各地的本地化項目。例如，Galaxy1最早是CDMA版本，在韓國首發后，針對中國市場會立刻設立一個本地化項目，由負責中國市場的CDMA團隊做本地化。三星會根據原型機所需改動的多少，把項目分為很多等級進行管理，例如外觀和硬件都不改動，只做軟件本地化是四級項目。這樣的整體機制保障快速而又精準地把產品推向全球各地。

三星的高效還來自這支聯合部隊的綜合實力。半導體部門和手機部門會相互調入和調出人員，共同研發手機。“蘋果推出iPhone后，三星手機部門判斷大屏手機是未來的一個引領方向，果斷投資，半導體部門就要研發支持大屏的器件，如高端處理器。”一位曾在三星半導體部門的員工說。最近，三星Galaxy1、Galaxy2和Galaxy3手機都采用了自主研發的處理器。現在，三星手機處理器已成全球手機獨立處理器市場第一，新品推出速度也因緊隨三星手機節奏而比一般半導體公司要快。另外，三星擁有半導體制造工廠，保障三星處理器快速地生產制造。

三星下一代顯示屏AMOLED也與三星手機找到了契合點，并成為三星手機的差異化特點——其他手機企業如果不采購三星屏，就做不了那么薄、那么省電，色彩也不能那么絢麗。實際上，這種顯示屏現在還有很多缺點，例如成本要比液晶面板貴一倍，壽命只有1萬多個小時。“但四五千元的手機完全可以消化掉顯示屏的成本，而且手機更新快，顯示屏的壽命也不成問題。”一位顯示技術專家這樣分析。

在移動互聯時代，三星聯合作戰水平又跨上了新臺階。與此同時，三星集團從起家時建立的管理機制也支撐著三星日益龐大的聯合部隊。

在戰爭中，聯合作戰的精髓是統一、凝聚和相互信任。雖然各軍種可以繼續發展自己的能力，但必須確保他們能適合和支持其他軍種。在三星就有這樣一個機構——戰略規劃室。它就像總參謀部一樣，充當了聯合作戰的指揮機構，收集和加工國內外情報，診斷三星子公司經營狀況，擬定整體運營方針和計劃。三星會長李健熙、戰略規劃室和子公司CEO之間形成了黃金三角關系，李健熙通過戰略規劃室井然有序地經營著韓國最大的企業，各子公司雖自主經營，但也維持著集團總體經營體制。

曾在戰略規劃室工作過的一位高管說，子公司可能會犯“只見樹木不見森林”的錯誤，戰略規劃室的一個重要作用就是從全局上使子公司盡快從沒有前途的項目中擺脫出來。當然，戰略規劃室也被喻為三星最高精英們的必經之路，1/3的三星前任和現任社長都在戰略規劃室工作過。

牽制戰略

蘋果iPhone手機中，有40%的零部件是三星提供的。

2012年，與三星進行專利大戰的蘋果開始了“去三星化”戰略，削減三星的零部件訂單。2011年，蘋果向三星購買的半導體零件規模約達5600億元，約占三星電子銷售額的6%。

三星從上世紀70年代起，歷經40年打造的聯合部隊涵蓋從最上游手機CPU、存儲器、顯示屏、攝像頭、電池，到中游的工業設計和組裝制造，再到下游的品牌推廣和銷售渠道，這給三星帶來安全保障的同時，也給競爭對手以牽制。

雖然三星各子公司是獨立運營、獨立核算，“完全是公事公辦”，但不得不說，業內也流傳著很多三星軍聯手牽制競爭對手的傳聞。

例如，國內某手機企業采用了三星AMOLED超薄顯示屏，但卻因為顯示屏供貨問題“賣著賣著就缺貨了”，據說這讓這家手機企業“很受傷”。再如，早些年諾基亞滑蓋手機8800上市時，用的滑軌是三星的，這款手機賣得很火，但突然滑軌就供不上貨了。一些人說這是巧合，不管怎樣，事實是諾基亞的銷售節奏完全被打亂了。

蘋果在最近推出的iPhone5中，換掉了大部分三星生產的零部件。不過，它想完全擺脫精良的三星聯合部隊并不容易。在今年初蘋果曾嘗試將新iPad的面板供貨商換成夏普和LG Display，但卻因為產品品質問題備受煎熬。

“三星的垂直整合既是劍也是盾，它已經深入到對手的骨髓，讓對手很難與它做切割。”曾在三星手機的研發人士對記者說，“你既要跟它競爭，又要擁抱它。這種行業整合是其他競爭對手最害怕的。”