五菱 合資的殼自主的心

沈瑩

在中國合資車企中，很少有企業(yè)能夠像上汽通用五菱一樣享有如此充分的自主權，這或許能為后合資時代的中國車企提供一個良好的范本。

誰也沒想到，一款主攻中國農村市場的微型商用車“五菱之光”能在美國《福布斯》雜志2011年全球銷量最好的12款車排名中名列第三，并被《福布斯》稱之為“地球上最重要的一款車”。

這樣的成績，也讓由上海汽車、通用汽車和柳州五菱集團三方合資的上汽通用五菱在2011年全年累計銷量突破130萬輛，占領了中國微型商用車市場的半壁江山，相當于平均每5秒鐘就賣出1輛車。

10年前，美國通用汽車通過一個偶然的機會，尋找到這個偏隅廣西柳州的國有小企業(yè)。入股時，這個品牌正在盈利邊緣掙扎，通用董事會只希望尋找一個工廠生產(chǎn)自己不擅長的微型轎車。

這筆不起眼的投資在通用內部甚至鮮為人知，如今則被譽為“神來之筆”。

無心插柳

沈陽1985年就只身加入了柳州微型汽車廠（上汽通用五菱的前身），一干就是27年。2002年上汽、通用、五菱三方合資公司成立后，沈陽接任上汽通用五菱董事、總經(jīng)理，一干就是10年。合資車企總經(jīng)理10年不動，這在中國汽車界是一個異數(shù)。

“合資時候五菱之光是一塌糊涂，很多的問題。”沈陽指出，那個時候雄霸微車市場的是長安。

通用投資柳微，并沒有對農村市場寄予厚望，而是希望依托五菱的平臺打造“亞洲家庭用車”項目。沈陽回憶說：“2003年的時候，通用花了約10億美金做了一個實驗性的兩廂轎車，但最后通用的大佬們都覺得不滿意。”

這是通用汽車試圖主導并且打造經(jīng)濟型轎車的第一次嘗試，結果以失敗告終。最根本的原因是并沒有對“亞洲家庭用車”的市場需求有著充分的本土化認識，這是一款停留在美國人對于亞洲低端轎車假想世界中的超現(xiàn)實產(chǎn)品。

在這種尷尬的情況下，上汽通用五菱只能繼續(xù)專注于微型商用車市場。

據(jù)沈陽回憶，2007年，當上汽通用五菱在微車領域初露頭角之際，通用又一次躍躍欲試，主導開發(fā)了一款五菱鴻途，但鴻途賣不過土生土長的五菱之光，之后迅速在國內停產(chǎn)。

五菱鴻途的失敗，讓通用汽車再一次感受到了深入廣袤無垠的中國內陸市場的迷茫，加上上汽通用五菱在微車領域的超級增長，至此，上汽通用五菱“以我為主，集成資源，共享式的研發(fā)”的模式，才真正被通用接受。

顯然，這種白皮黃瓤的公司性格，是經(jīng)過無數(shù)次試錯換來的。這種“放養(yǎng)”也讓上汽通用五菱，比別的合資公司享有更充分的自主權。不過，通用汽車和上海汽車確實提供了強有力的技術支持。此后五菱車確實變得堅固和耐用，能夠更好應對糟糕的路面。

很難評價上汽通用五菱到底是一家合資企業(yè)還是一家自主企業(yè)，技術和質量是與跨國車企接軌的，但管理、銷售，尤其是產(chǎn)品價格有著深深的本土烙印。

可以這樣說，沈陽領導的上汽通用五菱在通用和上汽的體系中是不可代替的，也是難以復制的重要業(yè)務模塊。

一個新的增長點

由此，上汽通用五菱走出了一條特別的合資路線。寶駿也是由上汽通用五菱自己主導開發(fā)的。

上汽通用五菱銷售公司總經(jīng)理楊杰坦言：“2006年，在微型車商用市場我們實際的市場份額已經(jīng)將近一半，企業(yè)需要尋求新的增長點。我們最后覺得乘用車最合適，因為股東方也有資源能夠支持。”

沈陽表示，“寶駿開發(fā)上主要還是借鑒凱越的路線，但是我們集成各方資源聯(lián)合開發(fā)，做了很多改變，并且把凱越存在的很多問題都消除掉了。”

寶駿用的是外資汽車的資源，走的是自主品牌完全本土化的開發(fā)流程和運營模式。楊杰指出，通用汽車提供了底盤技術、外形設計以及寶貴的經(jīng)驗，在制造的過程中，引入了通用汽車和上汽集團的工藝和標準，在零部件采購方面共享上汽通用的豐厚資源，因此有低成本優(yōu)勢。但是，“在開發(fā)流程上，我們是品牌和產(chǎn)品同時展開，甚至產(chǎn)品構思的時間比品牌還略微超前。”

從2010年11月寶駿630下線到2011年8月該車型在成都上市，沈陽強勢干預了寶駿630的品牌，成立小組直接向自己匯報，上海車展上，沈陽把泛亞設計師、內飾供應商都一一拉到展臺上，跟他們說這里那里要修改，并要求其趕快行動。

“平時把他們聚到一起不容易，車展他們都在，而且競爭對手的車型就在我們對面，好壞一眼就能看出來。”在沈陽的干預下，這款新車經(jīng)過了無數(shù)輪的修改，融入了通用的技術標準和沈陽對中國汽車消費市場的想法。

在曾經(jīng)被通用派駐到上汽通用五菱的副總經(jīng)理錢惠康看來，上汽通用五菱的企業(yè)文化是簡單、高效、務實。這和講究流程、按規(guī)章辦事的外資企業(yè)文化非常不同。

所謂真正的本土化就是最大程度了解客戶的需求，而外資車企慣用循規(guī)蹈矩的調查問卷等手法，往往在中國內陸市場很難獲得真實的答案，上汽通用五菱采用了一些“本土化”的方法去獲得真實的信息。沈陽甚至經(jīng)常會在各種汽車論壇上“潛水”，獲得客戶真實的需求和評價。

而在寶駿630策劃品牌口號時也打破常規(guī)，最后時刻棄用了臺灣某知名廣告公司提出的生澀拗口的“駿達，皆可達”的口號，而使用了沈陽自己想出的“可靠的伙伴”，由于寶駿630定位在三四線城市甚至是欠發(fā)達的小縣城人群，這句直白的廣告語為品牌的形象增加了不少印象分。

上汽通用五菱更像是一支游擊戰(zhàn)隊，雖然配備了美式先進武器，但是在戰(zhàn)術上卻更靈活隨機，不拘泥于“正規(guī)軍”的形式和流程。

雖然中國車市的高速增長在2011年開始急速剎車，然而從去年8月份上汽通用五菱推出第一款寶駿630至今，開局相當成功，2012年1月份銷量達到了9000臺以上。這個全新的品牌就像一匹黑馬，成功觸動了經(jīng)濟型轎車細分市場的格局，對自主品牌的沖擊猶為顯著。

凝聚力

對于這樣的成績，沈陽和楊杰有一個看法是一致的：除了上汽、通用的技術資源和靈活的本土化運營之外，經(jīng)銷商的高度忠誠，是自己能夠一呼百應的最主要原因之一。

楊杰指出，“當時要推出新品牌寶駿，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都響應。有一些經(jīng)銷商想法特別簡單，過去10年跟著上汽通用五菱，他們說什么我們就做什么，所以我發(fā)財了，現(xiàn)在也是這樣。”

一家云南經(jīng)銷商甚至組織自己員工拍微電影《幸福啟航》，拍得很生澀，請的都是自己的員工，但這種熱情讓楊杰很感動，“周圍的人都在做一件事情就覺得很有力量。”

寶駿的開局較為成功，但要完成從商用車向乘用車領域切換仍然充滿了挑戰(zhàn)。楊杰承認，寶駿的銷售顧問對客戶的跟蹤還需要加強。因為寶駿所處的經(jīng)濟型轎車這一細分市場將會面臨白熱化的競爭。

受市場飽和與交通管制對汽車銷售的影響，沿海發(fā)達地區(qū)長達10年的汽車銷售激增的勢頭逐漸消退，一些內陸地區(qū)乃至農村縣城都將成為汽車生產(chǎn)商開拓市場的新陣地。通用汽車與上海汽車打算在柳州建立一個全新的工廠專門生產(chǎn)寶駿轎車，年設計產(chǎn)能40萬輛。2012年底前該工廠就會投產(chǎn)。

據(jù)美國咨詢公司Alix Partners估計，未來4年中國有實力購買一輛經(jīng)濟型汽車的家庭將增加近一倍，至6560萬戶。

雖然在6萬這個價格區(qū)間的產(chǎn)品可復制性很高，然而上汽通用五菱的這種獨特的成功模式卻很難被復制。 (編輯/周南)