陳義紅反思服裝業

和陽

凡客、李寧、美特斯邦威……中國的服飾企業近年來被賣不出去的衣服和鞋子逼上了絕路。公開數據顯示，它們的庫存少則數億，多則上十億元，甚至有業內人士透露，某公司真實庫存已高達50億元。面對如此敗象，分析個案者不乏其人。有人認為是個別職業經理人未盡其責、品牌定位錯誤，有人說是企業過度營銷所致。還有人懷疑創始人的個人品質是否存在缺陷。

11月初，中國動向創始人陳義紅向《創業家》分享了他對行業危機的宏觀思考。他認為，無論創始人是否在位，服飾業甚至快消品行業的敗因核心均屬同類—中國缺乏合格的職業經理人，庫存問題即在于渠道商老板們戰勝了拿工資的職業經理人。陳這個聽上去有懊悔意味的（陳義紅享受兩年生活后，于2011年10月復任CEO一職）結論并非指責職業經理人群體，他說中國缺乏培養合格經理人的制度環境。

陳義紅的履歷可以為他的觀點增加些說服力。他是李寧公司的前任CEO，他創立的動向曾是業內獲利能力最強的公司，擁有Kappa在中國及日本的全部權益，收購日本滑雪及戶外運動用品品牌Phenix。這或許也是目前其他服飾業大佬對媒體避之唯恐不及時，陳仍愿意開口的原因。陳不僅在思考，他已經開始行動。他在盡力找合適的人，教育團隊，向“品牌加零售”轉型。

一臉疲憊的陳義紅對自己能否挺到最后并無足夠的信心。“不知道需要多長時間。而且想清楚了問題也未必能走出危機，比別人努力也未必能成功。”

“大批發”導致庫存

中國的品牌商不控制零售渠道，它們完成銷售多依靠代理商。該行業常見的情形是，暢銷產品斷貨，平庸產品積壓。陳義紅認為“品牌+大批發”模式的一大弊端是信息溝通不暢，“你只要批發出去，對品牌商而言已經形成銷售額，它不會關注零售端的變化。”

中國動向上市后，某國際咨詢公司覺得我的光環太大：你幫助了李寧，又做成了動向，管理層可能無法抗拒你的意見，動向可能會形成你的一言堂。對此，我多多少少也有自覺。我們的管理層比對過李寧公司，李寧是不太參與（公司事務）的，所以他的CEO有權力，能真正地管理公司。

那是中國動向最好的時候。我們2009、2010年的凈利潤都超過14億元，員工的人均創利達150萬元——這是行業奇跡啊。再考慮到公司的所有者和管理層分離在全球也是普遍通行的現象，我基本上同意咨詢公司的意見。我下決心離開一線，除了參加部分董事會或重要的決策會，我不參與日常工作。我去享受生活。

我聘請了可能是這個行業里最職業的經理人。他是法國人，從阿迪達斯第一個在華辦事處開始做起，創辦了阿迪達斯的中國團隊，最后讓阿迪在中國市場位居第二。但他最終還是離開了動向。大家看到李寧的高管陣容動蕩，事實上中國動向的動蕩比李寧大多了，只不過我們不在風口浪尖而已。我們這一輪的調整是從一個徹底變成另外一個徹底，那是一票職業團隊啊。某種程度上不是他們不好，這里有時機的問題。

中國經濟從2009年開始調整，發展速度現在已經逐步慢了下來。為什么行業里問題更突出的是體育類品牌？主要是因為奧運會的影響。無論是悉尼、雅典還是漢城，都能拉動奧運會主辦國幾分之一的人口進行體育消費，所以阿迪達斯按照慣例測算北京奧運當年在大陸的業績增速將達到40%左右。但北京奧運會的管控嚴格，北京市人口數量占全國的比例也就1.8%左右，所以40%屬于過高的預期，當年阿迪達斯、耐克沖到了行業第一、二名后庫存問題開始顯現。它們一打折，二線的國際品牌和國內品牌的存貨就會增加。

這些品牌的范例模式應該是“品牌商+零售商”，或者說“零售商+品牌商”，比如優衣庫。在日本經濟低迷的10年里，它怎么脫穎而出？它打破了日本綜合商社控制服裝行業各環節的發展模式，自己垂直整合產品鏈條的各環節，比如終端是優衣庫的，在零售端完成銷售后才計算業績。它是倒三角，董事長在下面，店在上面，所有人都向店面、消費者看齊。優衣庫的零售端創造市場是獨特的模式，不管三井還是誰，拿它一點兒辦法也沒有。

我2011年10月份回來做CEO，發現中國整個行業都出了一樣的問題。中國公司是大批發模式，品牌商不控制零售渠道。整個行業面臨的都是“品牌+大批發”模式帶來的困難。你只要批發出去、票一開完，對品牌商而言已經形成了銷售額，它不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很慢，（代理商訂貨多，品牌商備貨多）庫存就出來了。

生意人擊敗職業經理人

陳義紅說他最怕非生意人和生意人博弈。職業經理人大部分是執行者，決策能力不足，可能更擅長某些單項，比如營銷。經銷商隨意打折，品牌商干瞪眼。如果不允許退貨，下一季訂貨會可能就見不到那位經銷商。職業經理人就這樣輸給了渠道商老板們。

庫存多了，品牌商就向經銷商壓貨。問題來了，品牌商這邊是職業經理人，但渠道這邊大多是生意人。

職業經理人看不遠。當市場環境出問題時，他們還在看數據、下指標。他要拿獎金就需要業績、數據。他跟金融行業的經理類似，沒時間等，一定要快，才能分到錢。職業經理人拿的是公司的錢，生意人拿的是自己的錢。

渠道商積壓品牌商的貨可以，他找你要條件，（品牌商）就給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止，最后就導致渠道商的庫存過多，而這些貨都是你的。他沒法給你錢了。

當年中國動向是沒有應收賬款的，現在各個公司的存貨從十幾億元到幾十億元，你要不要從經銷商那里弄回來？不收，這錢就回不來了。非生意人和生意人博弈，就是看你資源夠不夠。職業經理人可能會有資源上的缺陷。比如跨國公司中國區的CEO，可能更擅長營銷。職業經理人大部分是執行者，數據做得很好，但決策怎么樣？最后非生意人一定輸。

最怕的就是職業經理人和老板對陣，這不對等的博弈是導致品牌商現在非常困難的最大原因。這是你（當初）支持職業經理人的結果。

（有自營渠道的品牌商）為什么也出了同樣的問題？某種程度上還是因為經理人職業素質低。品牌商建立直營渠道，考驗的是職業人士的管控能力。可中國社會的教化思路是“老師說什么你就做什么、到了單位就聽領導的”，這種官大一級壓死人的科層體系既不利于創新思維，人的責任感也會弱很多。什么時候打折促銷？庫存應該控制到多少？基本上職業經理人還是要靠老板來決策。公司出現問題時，職業經理人都看頭兒怎么樣，看創始人有什么辦法。或者體現為，我明明看到這些問題了，我也不說，我看創始人會怎么辦。

這兩年我最主要的體會是，中國還沒有真正的職業經理人。中國的職業經理人如果達不到董事會設定的目標，他可能要跟你談理由、談很多問題。在國外則是末位淘汰制，做不好別廢話，你就下課。而且不是老板炒職業經理人，達不到目標他自己就提出來走人。這個無法跟國際接軌，因為歐美的企業基本上沒什么創始人了，公司現在必須用職業經理人。中國還沒到那個階段，大部分公司的創始人都在世。

而且中國的變化太快，你做決策也得非常快。誰能快速做決策呢？某種程度上來講，只有創始人、只有老板。那就看創始人是不是事事都能關心到，否則也會出問題。職業經理人和生意人打交道不一定就不好，但中國整個零售行業得重新思考，得在國家、社會等外部體系條件不具備的情況下建立新的管理模式。

最好的職業經理人要能把老板的想法變成現實。你看優衣庫，老板的想法是必須去中國買原材料。公司派了兩個人，第一個報告說中國沒有符合日本要求的工廠。第二個人說確實沒有，但工廠它愿意達標，也有錢，只是沒技術，我建議把東麗退休的技術專家請過來。結果這事兒還就做成了。不能說第一個人不職業，但第二個人看到了解決問題的辦法。

盛百椒是百麗CEO，他當年把零售端的生意人聯合組成股份公司，又通過這行業10年間的快速增值，讓大家都通過這個聯合體獲得了利益，所以百麗比較早建立起了控制住零售端的模式，它的零售幾乎全是自營。這就是具備生意人理念的職業經理人。

但這種人非常難找。他要具備生意人的能力，可能就自己去創業了。像我這樣具備生意人的能力還在李寧干15年的人不多。

動向可能沒了

運動品牌走出困境，我不知道要多長時間。看其他國家，美國剩兩個品牌，德國和日本也剩兩個，韓國還剩一個，英國沒了。中國還有十幾個，我可能能出來，也可能出不來，沒了。

職業經理人預判完不成營業指標時可能就要找你談。過去的模式已經生存不下去了，從品牌、運營到供應鏈整個都要大變革。我們算勞動密集型的傳統行業，一個品牌兩千個店就得一萬人，企業轉型不那么簡單。

現在就看誰先喘過來。為了快速找到新模式，我基本要做三個步驟，但現在不便說。

動向可能比別人稍微好一點的是，動向有錢，但我不會把資金作為真正的優勢。第二個來講，在零售上我可能前期做了一些準備，四年前我已經控制了這個行業第三大零售公司22%的股份，品牌加零售，但要整合起來還很復雜。

當你的思路確定以后，你得找對人，這又是個核心問題。要看行業里，有沒有愿意創新的、有逆反心理的人。他們絕不是安踏的副總、李寧的副總，這些人已經不具備創業家的思想和激情了，得在中層或中層以下去選人。同時動向的內部團隊里也要去選擇不循規蹈矩的人，要培養這些人，帶他們，讓他們理解你的思想，知道你想要什么。

整個模式要調整，就要教育更多的人，更辛苦。大家都習慣大批發了，你轉型成品牌加零售或者零售加品牌的模式，團隊包括渠道的觀念和做法都要變。我可能沒有哪個月休息過一個完整的周末，甚至三周內只能休息一天。現在不比創業時容易。創業更加簡單一點，一個能人帶了一批能干的人干成了一件事，那就是最早的創業。

做新模式，大家都沒有經驗，我也不太愿意談我的想法，因為未必說得對，而且即便想到了也未必能做出來。很多企業不是不努力，最后天時、地利、人和弄不到一起去，也未必能夠成功。

運動品牌走出困境，我不知道要多長時間。看其他國家，美國剩兩個品牌，德國和日本也剩兩個，韓國還剩一個，英國沒了。中國還有十幾個，我可能能出來，也可能出不來，沒了。做生意就是投資，投資就會有失敗。