創業老總的“本土化”用人哲學

宋彪

“人一旦創業了，他的活法就改變了。”創業型的老板改變的不僅是自己的活法，甚而會影響改變屬下員工的活法。非公企業的HR們一直很在意其老板的人才觀，特別是那充滿個性的用人哲學以及獨到的鑒人選才的“本土化”設計。本刊特邀約一位優秀企業家，以其見解助您思考。

沒有哪個老板不知道人才強企戰略的重要。所謂有“貝”之財易得，無“貝”之財難尋，對于做實業的非公企業來說尤為如此。人才池水的深淺決定你在市場上激起的浪花有多大。財的狀況、才的質量決定一個企業的實力和對社會的貢獻率。環視一下，當年和我同期的創業者，已有五分之四被拍在了沙灘上，個中原由不一而足，但多與“人財”土壤缺失有關。當然，對于人才的選、育、用、留問題，沒有哪個老板揣著“葵花寶典”，但總有一個基本的哲學智慧可取之，即從客觀實際出發，走一條實踐、認識、再實踐、再認識之路。

以用為本，

在“行動主義者”中鑒人選才

我不是一夜暴富者，深知創業的艱辛與不易，當年一群從國有體制跟我“殺”進既陌生又陰晴不明的產業的老員工，可以說個個是干才。上過大學的人說，知識改變命運不等于說文憑改變命運；沒上過大學的人說，不學不知干法，不干沒有出路。三分天注定，七分靠打拼，人才的概念就是行動者。

行動建立在被用的基礎上。2004年，我們公司開始向社會公開招聘大學畢業生，受聘者的所謂實習期就是入職訓練，立即上崗，與公司元老捆綁在一起，進車間、下工地、跑業務、做預算、搞設計。新員工和老員工扎堆一處，創業者和新生代師徒互融，不論哪個項目團隊都沒有板凳隊員。“行不行，走兩步”。成就了不少志銳心不甘的年輕人，也讓老資格的員工有了危機感。

創業型企業求才若渴，但從來不希求“坐在場外的天才”。好的教練員都是拿過金牌的運動員，成績是打出來的，資格是拼出來的。才干，才干，識才先看干；干才，干才，干過才知才。沒有“能干事”量的積累，何談“干成事”質的飛躍？

福爾摩斯有句話說得好：“你們在看，而我在觀察。”我這個老板不屬于超脫型，對入職者登記表只是打個“√”畫個“×”，只要不犯健忘癥，在使用你的地方，我的眼里有你，在離開你的地方，我的心里有你。觀察肯干者，珍視能干者，愛惜善干者，重用領干者。愛你沒商量，不是因為你是能者，而是肯于付出才能者。

這不僅是才能的付出，更是內涵的強化——職業精神。職業精神是一種“自我主導”意識。公司有一位學機電一體化專業的大學畢業生，我考察他更看重其在職場“十字路口”的態度。他的第一個“十字路口”是他“轉業”做標書時；第二個“十字路口”是他“晉升”為經營部管理者時；第三個“十字路口”是“轉調”他負責工程部時。每一次“換防”他都以“奉獻+堅守”的精神創造著績效。對這種干才的器重分為兩步：“你去做，我負責”，這是一般的授權；“你去做，你負責”，這才是進階式的賦權。

在高管層里我強調育人的“蘑菇理論”，即我們領導要為自我主導意識強的能人創造一個“生態”，有了一定的空氣、水分、濕度，蘑菇才會自己長起來。如此，一批干才領受公司“加強版”的培養，有了看得見的職業發展通道。2004年以來，先后來我公司就職的大學生30%獲得了管理序列的晉升，80%獲得了專業序列的提升，10%獲得了向其他職系躍遷的聘用。

企業是做出來的，人才是干出來的。企業不是政界，不是學界，更不是慈善機構。我們沒有財政撥款，也沒有銀行貸款為我們的人才儲備買單。“天空飄來五個字——干事有平臺。”這是一位從一家大企業跳槽至我公司的會計師表達的激情語言。獲得充分授權的他，其原來所在的公司，光財務人員就達200人之多，一個月里連財務總監都見不到兩三次，更不敢奢望能與老總對話了，聽來真是既感慨又艷羨。大企業人才濟濟，“人資”多得容易發生踩踏呀！而我們捂著錢口袋、勒著褲腰帶發展的中小企業，對請來的人才視若心肝寶貝，對走的人才如割心頭肉。這是許多中小企業領導普遍持有的愛才惜才之心態。

企業中的各個層級的人都是績效伙伴，奉行的是結果導向。績效伙伴的概念，是現代國際企業中非常流行的一個概念，所謂管理者，就是通過他人達成“目標”的人。這個“他人”就是績效伙伴，在伙伴組成的團隊中，行動主義者是我的最愛。考察行動主義者，不是看他偶發一次爆發力做成一件事，而是看他不斷達成目標的持久力。我的用人哲學是：從“先事后人”到“先人后事”，即從“以事看人”到“以人看事”。這是企業發展不同階段的必然選擇。創業過程，我們奉行的是簡單、高效的管理原則。那時人手不足，抓到一個項目，即使難度很大，也要創造條件去拼，因為企業要“活下去”。而公司發展到要“活上去”的今天，即使有合適的項目，倘若沒有合適的人，不做！

干才模樣，一半是他自己，另一半是他的表現

“宋總，請問我這個人怎么樣？”公司每有升職、加薪或報獎的時候，我常被“暢所欲言”的員工追問再三，其實，你是否該先問問自己“干得怎么樣”或“怎么樣干的”。甚至，這種“復讀機”式的自問都可以免了，因為公司已建立起越來越規范的考核制度，除了“日志通”、“周匯報”、“月講評”外，還有MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）及創先爭優等考核流程。

記得美國作家愛默生曾說：“人的一半是他自己，另一半是他的表現。”人們只相信他看到的，不論你原來是什么，關鍵在于你現在如何表現。講文憑更講水平，講職稱更講稱職，講閱歷更講能力，講資歷更講奉獻，講道德更講風格。我認為前一個“講”是他自己，后一個“更講”是他的表現；前一半是內在成長力，后一半是外在執行力；自己的一半是溫度，表現的一半是光澤。當公司看到你的背影時，怎能不希望看到你的正面呢？

人的這一半自己能否有那一半的表現，這是一個問題。按說正面的你應是你身影的延伸，這樣才能陰陽平衡，氣血貫通，不至于因為說的和做的不一樣而活得累。現在流行一個詞叫“裝”，其實人終不會長久“裝”下去。哲學中有一個著名的思路，“我思故我在”。你做事的范兒，一定是心態的反應。職場中，誰能靠化妝、戴面具而游刃有余？還有一個更流行的詞叫“混”，“哥們兒，混明白了嗎？”沒有人能混明白未知的明天。鐘表可以回到起點，卻已不是昨天。混日子既不能內收，又不能外放，如何體味那種充滿生活的激情和人生的滋味？

既“裝”不下去，還“混”不明白，又不能不做職業人，將如何在企業立足？毛澤東說，世界上的事情都是干出來的，不干，連半點馬克思主義都沒有。任何懂得用人的企業主都曾在心中描摹過“干才”的摸樣，比如“上不攀，下不比，老老實實管自己”；又如亞里士多德所說的“認真比聰明更重要”；還有那句職場名言“有用的人就有氣場”。李嘉誠認為投資者有兩種：一種為利潤，一種為名譽。前者是經商法則，后者是修身法則。“只要你對公司有貢獻，忠誠、肯做事，有歸屬感，有長期的打算，我就會幫你慢慢地經過一個時期成為核心分子，這是我公司一向的政策。”這位亞洲首富非常贊同鄧小平“能抓老鼠就是好貓”的理論，并把它用于企業人力資源管理實踐中。

所謂干才是指那種能夠把“云端上的理念”，迅速轉化成目標明確、具體可行的方案，而且有辦法協調人際、調動資源、克服困難去加以落實的人。春秋時代的墨子在人才使用上的基本觀點是“尚賢事能”，對人才不但要“聽其言”，還要“跡其行”，更要“察其所能”，然后才能“慎予官”。他認為君子不應愛“無功之臣”，慈父不應愛“無益之子”。墨子所主張的將“德行”、“能力”、“實績”作為考察人的首要條件，這正是國學中關于用人觀的精華，值得傳承。我公司曾因為背離了這種用人觀而有過教訓。

中國畫的最高境界，在于水墨留余白。中國話的最高境界，在于話語留三分。企業干才的最高境界在于能夠拿捏理想與現實之間的微妙平衡，不空喊口號；面對客觀條件，定出具有實質意義，但又不會是難如登天的目標。在肯干事和干成事之間的“留白”，表現為有實現目標的預案計劃，搜集信息、評估狀況、盤點資源、設想難點、形成步驟，然后起而行之，加以實踐。近十年間，我公司已成長起一批中青年骨干員工，他們是既有使命感又愿意承擔風險的企業中流砥柱，人數約占全員20%。他們身上共同的特點是客戶價值第一，遇到問題第一時間做出正確判斷，自助解決；而不是提著油桶去救火，或是推諉卸責。他們知道自己與制度習慣之間的關系是辯證的，在恪遵依法依規行事原則的同時，也葆有靈活處理問題的彈性空間。將他們有效的做法制度化，管用的經驗長效化；將他們生機勃勃的智慧中最純凈的精華保存起來，公司干才的價值就會長流水，不斷線。

全員人才觀，修身樹人在基層

一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期、6個月的融入期，此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。這是一個機構的統計數據。人才成本，對于中小企業來說，是從來不敢忽視的賬冊。有賬不怕算，一算嚇一跳，如何遏制人員流動頻繁給企業帶來的損失？

人才市場的開放和流動帶給更多企業以活力，但精英人士能在中小企業，特別是非公企業扎住陣腳，是小概率事件。我在中小企業協會做會長時，聽過兩個做實業的小老板對話——“真想賺‘人才紅利啊！”“哥們兒，醒醒，哈喇子掉下來了吧？”理工科的學生都學過正態分布曲線，這個曲線告訴我們：無論什么群體，隨機變量的概念分布，大多數總會停留在某一個值前后，離這個值越遠，出現的概率越小。

辯證地看，這種情況并非壞事，會逼著我們施以整體開發的人才戰略。“求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。”全員人才觀，基層出干才，通過人才儲備庫系統，開發干才潛質；通過企業文化傳導，形成修身、樹人、強企的良性循環體系，是我公司固木浚源之方略。并非公司不需要具有“盆景效應”的特殊人才，但更需要“整片森林”；我們需要“牛奶”，也更需要“浮在牛奶上的奶油”——這是人才觀的辯證統一。

我公司有一位叫梅艷峰的黑龍江籍農民工，2003年入職時由于沒有技術只能干力工，而如今他已成為深具“5S”素養、連外企都想挖的“大鉚”。鄉下父親重病，公司的領導組織工友湊足5000元幫其交住院費，使他將“永遠不會忘記”的感恩情懷釋放在崗位上，培養出一批職業素養高的一線骨干。企業人才管理有一個“寶典”定律：一般企業看高層，優秀企業看中層，卓越企業看基層。基層的實干人才是公司轉型升級的基礎性力量。以梅艷峰為例，他在擔任車間鉚工班班長期間，一直自學技術和管理類課程，還報考了高校建筑工程系。從“肌肉記憶”轉換為“思維主導”的人才，哪個企業不需要？我們公司越是往高處走，越是需要基層千斤頂般的干才。

在基層員工中，我們培養了一批這樣有自我主導意識的奮斗者，他們和中高管人才一樣，是公司可持續發展的“定海神針”。我們以前的組織結構是正三角，一線員工聽從一層層的指令；現在基層員工已從正三角的底部到了倒三角的頂部，直接面對客戶和市場。比如精益管理從基層做起，你的“產品”有編號可追溯，質量不合格返工，必然你要負責。

人才是一個動態的概念，而不是一個靜態概念。在實務中務實，在學習中實踐，方顯潛能高低。每個人的成長就像自行車，只有騎起來才能不倒。作為企業只管為跑起來的人鋪路，這個路的路基里有激勵制度，更有“先勝”文化。我公司90%以上的中層領導是從基層生產、管理部門干才中選拔出來的；項目經理人中有一半以上是從現場干上來的大學畢業生。公司內部競聘或招攬“空降兵”主張好中選優，優中選強，強中選勝，不拘一格。凡干才必有德行，在這個基本點上基層看業績，中層看才能，高層看胸懷。

有學者說企業家是一種職業，我則認為企業家更是一種“志業”，假如我的志向不能成為員工的朝向，人家憑什么跟你干。我公司平均每年投資60萬元做員工培訓，其內容不僅是精益管理之類的方法論，更多的是以愿景和修養為導向。一流企業也該是商學院、國學院。大家信任我，我也信任大家。一批人來了，我高興；一些人走了，我也不悲催。祝福那些“不斷選擇”最終會“堅持選擇”的人。有跳槽走的伙伴想回來卻不好意思，我會告訴他，有一盞燈始終為遠歸的家人點亮。