讓員工自動自發，難嗎

賈昌榮

作為管理者，是希望“員工主動拼命為你干”，還是希望“你領著員工拼命干”？

很顯然，管理者無不希望自己在與不在，或者干與不干，員工都能拿出“拼命三郎”的工作精神，積極、主動、富有成效地完成預期的工作目標，甚至超越預期目標為企業創造更多的價值。其實，這種工作精神就是自動自發。自動自發不能簡單地用積極、主動、肯干來概括，而是有著更為深刻的內涵：員工視企業為家，以為自己工作為理念，實施有效自我管理，積極主動地開展工作，充分有效利用內外資源，達成甚至超越預期工作目標。

企業不可小視的“羊群效應”

在一家企業里，如果90%的員工能做到自動自發，那么其他10%的“被動員工”也必然會跟隨著走向自動自發。如果只有10%的員工能做到自動自發，那么很難帶動另外90%的“被動員工”走向自動自發，甚至這10%的員工會被那90%的員工“帶壞”。還有種更為糟糕的情況，那就是10%的“被動員工”可能會“帶壞”90%的自動自發員工，關鍵要看這10%“被動員工”的個人影響力。假如這10%的員工是中高層管理人員，估計自動自發很快就會在企業里銷聲匿跡。

企業里同樣存在著“羊群效應”，存有“隨大流”心態的員工并不在少數，而且可能會導致“暈輪效應”減小而“魔角效應”增強，即員工會縮小企業的“優點”，而放大企業的“缺點”。員工們很容易會因企業的“不是”而站到同一條戰線上，進而形成一種惰性風氣，其結果就是在工作中成為行動上的“矮子”。

良好的內部環境是員工自動自發的基礎醫學常識告訴我們，病原體的生存、繁殖與擴散是需要環境條件的，尤其是不利的體內環境更容易讓病原體肆虐。惰性化工作風氣就像細菌、病毒等病原體一樣，很容易在企業里繁殖與擴散，速度快而危害無窮。

如圖1，氛圍、土壤與平臺是企業讓員工自動自發必要的內部環境。如果缺少這樣的環境條件，惰性風氣就會占上風，員工就很少會在工作上大步向前。他們或者害怕因出風頭而“攤事”，或者因缺少平臺而難于起舞，或者缺乏資源而難為無米之炊……尤其氛圍，更是自動自發的先決條件。很多員工都可能會這樣認為：“出頭的椽子先爛”，“木秀于林，風必摧之”。在企業里想得太多、做得太多是容易被“掐尖”的，同事的妒忌與嘲諷，領導的不滿與嫉恨，都容易導致自動自發的員工被“掃地出門”。所以，企業必須做到讓員工在工作上自動自發得“名正言順”，否則，“名不正則言不順，言不順則事難成”。

自動自發并不是要放棄管理，也不等同于“零管理”或“無為而治”。只不過企業管理者的管理重心發生了顯著變化：

由監督管理轉向引導管理，管理工作重心轉向引導與指導；

由人員管理轉向服務管理，管理者工作重心轉向為員工工作營造環境、創造條件與提供資源；

由單向管理轉變為雙向管理，從管理者上傳下達式管理轉變為互動式管理；

由任務管理轉向目標管理，更加關注的是目標達成與否，而不是目標的實現過程；

由戰術性管理轉向戰略性管理，既關注工作成果的戰術性，同時也注重員工工作成果的戰略性；

……

自動自發需要企業進行一個完美的轉身。企業由管理者轉變為事業規劃者、平臺搭建者與工作服務者，讓員工在企業的事業平臺上，在企業引導與支持下，完成工作目標?？梢姡瑔T工的自動自發需要管理者的有效管理，從而讓員工樂于工作，為員工提供一個最具有創造力、生產力和充滿挑戰的環境，使企業擺脫人看人、人推人、人考人的笨拙且有損員工積極性的管理方式。

自動自發的文化氛圍尤為重要。具有內部競合、創新創造、冒險突破、包容失敗等特征的自動自發文化，有利于提升員工在大局意識的前提下進行競爭；有利于員工為突破目標而進行冒險嘗試；有利于員工在開創局面上大膽革新；有利于員工沒有后顧之憂地忘我為公。美國聯邦快遞總裁弗雷德·史密斯（Fred Smith）經常要求員工們要敢于提出不同意見，并對此進行表揚和鼓勵。該公司一位員工說：“如果我嘗試某件事而沒有成功，我不會有任何擔心，因為它可能會有拋磚引玉之功。如果不成功，我停下來再做其它的就是了。”

管理機制是員工自動自發的保障

1.張弛有度的調控機制

自動自發不是各自為戰，而是在團隊目標統一的前提下，既分工又合作地開展任務計劃。猶如“綱舉目張”，管理者有責任有義務抓住事物的關鍵，帶動其他環節，即帶動員工開展工作。管理者必須向員工明確規劃、路線、方針、目標、計劃等，進行方向引路，然后再讓員工去八仙過海、各顯神通。

自動自發并不是說員工想做什么就做什么，同樣要受制于戰略規劃與戰術計劃。自動自發不能允許員工脫離企業戰略、計劃、目標，否則即便員工自動自發的行為做了對企業有益的事情，卻很可能會偏離企業的整體目標。寶潔公司的管理者在下屬制定其年度工作目標時，要求其中包含創新內容，即他們在下一年準備如何改變自己的工作。這一舉措既有效地鼓勵了員工的創新意識與行為，同時也使創新圍繞在企業的總體目標框架內，便于掌握與調控。

2.尊重個性的彈性機制

工作只是一個平臺，但未必是員工的舞臺，因為有些員工未必能在自身的工作平臺上自由掌控，文化、制度、流程等都可能成為自動自發的枷鎖。太陽微系統公司在全球各地共有員工4萬人，通過相關技術基礎的構建，該公司新近發起了一項名為“彈性工作網”的計劃。該計劃旨在為公司大多數員工營造一種嶄新的工作環境，使他們在選擇何時、何地工作以及如何互動協作等方面擁有更為廣闊的自由空間。埃森哲戰略變革研究所的高級研究員鮑勃·托馬斯稱：“這一設想是為了克服傳統團隊協作模式的種種局限。在團隊圍繞關乎企業使命的重大產品展開協作的同時，賦予它們更多的靈活性和自主性。換言之，使技能高超而又彼此高度依賴的員工得以在任何時間、任何地點、通過任何技術平臺參與團隊協作。”

工作彈性的表現形式多種多樣：

一是工作時間彈性。這不是傳統彈性工作時間的概念。彈性工作時間是指在完成規定的工作任務或固定的工作時間長度的前提下，員工可以自由選擇工作的具體時間安排，以代替統一固定的上下班時間的制度；工作時間彈性則是在工作時間內，員工擁有自由掌控與支配時間并自主開展工作的權利。

二是工作流程彈性。流程彈性對員工自動自發很重要，非彈性工作流程對員工積極性的損害須警惕。諸如員工需要工作配合時，或者需要資源支持時，如果去走繁瑣的流程，而缺乏那種隨需應變的響應與支持，就會打擊他們的積極性。因為員工也害怕麻煩，一項小工作也可能被逼得大折騰，似乎是得不償失。我們不妨參考下螞蟻的組織流程，不僅簡潔明了，而且在具體的工作情景中有相當大的彈性。它們在工作場合的自動組織能力非常強，不需要任何領導者的監督就可以形成一個很好的團隊而有條不紊地完成工作任務。更重要的是，螞蟻做事分工明確，并且其分工是有彈性的。當一只螞蟻在搬運食物時，如果突然遇到另外一只來自巢穴的螞蟻，它就會把食物交給這只螞蟻，然后轉回頭，繼續回到原處搬運；接過食物的螞蟻若又碰到來自巢穴的其他螞蟻，它也會把食物交給這只螞蟻，再轉回頭，那么第二只螞蟻就成了這個工作流程的中轉者。這些螞蟻要在哪個位置接手食物是不固定的，唯一固定的是起始點和目的地。這就是“蟻群效應”的彈性工作流程模式。

三是員工激勵彈性。一刀切式的激勵是對優秀員工最大的傷害！彈性激勵的本質是差異化激勵，根據員工因自動自發而產生的績效論功行賞。云南云天化股份有限公司為了激勵員工，在全體員工中建立積分計劃，推行彈性獎勵制度，以鼓勵員工在本崗位創造性地開展工作，實現員工與企業的共同成長。而根據員工積分的不同，劃分為從一星級到最高五星級的五個等級。當積分達到相應等級時，員工將獲得數額不等的物質獎勵，并包括星級員工工作牌在內的特殊精神獎勵。員工積分獎勵注重激勵的長效性和廣泛性，以榮譽模塊、能力模塊和績效模塊三個大類進行細分的積分標準，較為全面地反映了員工對公司的貢獻度，因此成為公司評價優秀員工的價值取向及評價標準。

3.勇于擔當的責任機制

每個員工在工作上都有自己的“責任田”，是荒蕪還是繁茂，這與員工的勤奮程度密切相關。一勤天下無難事，這就是勤勞的力量。勤奮是自動自發的表現形式之一，同時也是自動自發的必要條件。但是，要求員工做到自動自發，并不是要員工脫離本崗本職，而是要立足于自身的責任田，把工作做深、做透、做優。

這就要求企業立足員工崗位、職位與職責建立明確的責任機制。責任機制對于員工自動自發的作用與意義可體現在很多方面：增強員工責任心；集中精力與資源；強化目標與方向；強化行為約束力；明確績效創造者……不過，有些企業把員工工作職責分為基本工作職責與輔助工作職責、或者近期工作職責與遠期工作職責，這并不科學。實際上，把工作職責界定為“持續改善”即可——與員工相關的或與企業相關的事情都可以自動自發地去做。如銷售員不是賣出產品就可以了，而是應思考如何賣得更好，那就要綜合去考慮產品研發、原料采購、生產制造、產品流通、銷售服務等環節，從銷售角度提出改善建議或提出具體改善措施。所以，自動自發需要建立系統的責任機制，并非僅僅立足于員工自我，而是與員工關聯的整個業務系統。

4.敢于授命的信任機制

信任是最好的激勵，也是員工工作績效騰飛的翅膀。在沃爾瑪，每一位經理人都用著鐫有“我們信任我們的員工”字樣的紐扣。包括店員在內的所有員工都被稱為合伙人，同事之間因信任而進入志同道合的合作境界。最好的主意來自這些合伙人，而把每個創意推向成功的也是這些受到信任的合伙人。正因如此，才締造了沃爾瑪今日的輝煌。

員工越是得到信任與賞識，越是想在領導面前展示自己，越會積極主動地工作并把工作做到最好。最重要的是，信任可以提升員工的自信度。正如《把信送給加西亞》的作者阿爾伯特·哈伯德所言：“這個世界為那些具有真正的使命感和自信心的人大開綠燈。無論出現什么困難，無論前途看起來是多么的暗淡，他們總是相信能夠把心中的理想圖景變成現實。”

管理者可以通過勇于授權，讓員工承擔起更高的工作職位與工作職責；大膽把重要的工作任務交給員工，讓員工放手去搏；放松對員工的工作監管，提升員工掌控工作時間的自由度……

5. 優勝劣汰的競爭機制

很多企業之所以會人浮于事，就是因為企業缺乏競爭與淘汰機制。員工是需要壓力的，而最好的施壓辦法不是來自管理者的權力，而是優勝劣汰機制。諸如海爾集團，用人制度可用四句話來概括，即“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”。正如海爾集團總裁楊綿綿所說：“在海爾，沒有吹吹拍拍、拉勢力范圍、搞小圈子的現象。管事憑效果，管人憑考核。大家瞄準一個方向，共同努力，產生的合力就非常大。”

員工要面臨兩種競爭考驗：一是生存競爭，員工要想自己在企業里面存在有意義，就要積極努力工作，把工作做到更好，讓領導滿意，讓企業滿意。二是發展競爭，員工要想獲得良好的發展空間，就要做得比別人更好，不僅要比本部門同事做得好，甚至還要比其他部門同事好。所以，企業應著手建立具有下述特征的內部競爭機制，才更有利于推進員工自動自發地開展工作：強調“全競爭”思維，即打破組織界限（邊界）、打破職位界限、打破身份界限、打破崗位界限、打破學歷界限、打破性別界限……基于“全競爭”思維，在企業內部可以倡導橫向競爭，即平行部門之間競爭，或同一部門內部員工之間競爭；還倡導縱向競爭，即上級部門與下級部門之間競爭，或上司與下屬之間競爭；還包括交叉競爭，打破部門界限與束縛，開展跨部門競爭，從管理層面到執行層面都可以操作。

6.排憂解難的服務機制

從某種意義上講，員工就是為企業服務，也是在為管理者服務。員工努力奮斗的工作成果，最終也是管理者乃至企業的業績。很多管理者過于苛求業績，但結果常常是事與愿違。

實際上，服務型領導才是更理想的管理之路，其作用和影響力將持續增加，日益增效。領導藝術的指導者、組織發展理論創始人沃倫·本尼斯告訴我們，如果你真的想做一名服務型領導者，你真的想領導他人，那么要更勇敢、更善良和付出更多關愛。服務型領導是以方便所領導的部門的成員，為其排憂解難，提供高效優質服務，成為他人可利用的資源，并保證成員享有合法權益為存在目的的領導。這對于員工自動自發具有重要意義：因愛護員工而獲得凝聚力、向心力與戰斗力；因有效利用資源支持員工而促進員工高質量地完成工作；因幫助員工排憂解難，而激勵員工在工作上更加大踏步地向前……