偏執狂與客戶體驗

林劍萍

有一次，亞馬遜財務總監詢問貝佐斯，還要投入多少錢去試驗Kindle的用戶體驗，貝佐斯從容而堅定地反問：“賬上還有多少錢”？

客戶體驗，被討論得如火如荼，但是屢屢被提及的卻不外乎蘋果、亞馬遜，新加坡航空、谷歌等，為什么？原因就是他們都用一種追求極致直到偏執的勁頭在做客戶體驗。

其他未被提及的企業，不一定就不重視客戶體驗，只是他們未必做到極致，或者極致得不徹底。

蘋果：只與最精美的珠寶比較

說蘋果產品“比耶穌還要流行”絕不夸張。蘋果之所以有排隊幾天幾夜就為搶先買到新上市iPad的鐵桿果粉，之所以有為了求一新款iPhone不惜賣腎的瘋狂消費者，關鍵就在它曾擁有一位瘋狂地、偏執地追求極致用戶體驗的教主——喬布斯，也正是喬布斯的偏執和專注，才會令使用蘋果產品的客戶覺得自己很時尚，才能帶來甚至連客戶自己都尚未覺察到的愉悅體驗。

圍繞創造極致的客戶體驗，蘋果自上而下奉行殘酷的完美主義，并將這種殘酷和偏執融入到企業文化中。

在理念上，無論是對蘋果產品還是他自己的生活，喬布斯都奉行極簡主義。喬布斯曾要求ipod在3步內選到喜歡的歌曲，否則他就非常生氣。也正因為他的脾氣和堅持，設計師才想出了在ipod上用轉盤，靠手指的滑動選擇歌曲。無論是八旬老人還是三歲孩童，無需專業科技知識，能用手指輕松把玩。若有誰想在iPod、iPhone、iPad上附帶產品說明書，告訴用戶如何操作，是絕對不被允許的，因為喬布斯要求人們一拿起它們就知道如何使用。

在制度上，蘋果嚴格執行“10-3-1”制度，要求任何產品都要設計10款不同方案，從中篩選3款改進完善，最后選擇1個成為最終的產品。“10-3-1”流程讓設計師90%的工作可能付之東流，然而，正是這種看似浪費資源的做法，卻讓蘋果的產品盡善盡美。

在人員上，每個設計師都要將軟件的每一個界面和特征設計精確到像素，才能讓高級經理來評判。一次，喬布斯曾要求一位設計師在設計某新品時外表不能看到一顆螺絲。后來，那名設計師設計的模型里有一顆螺絲稍微露了一點，喬布斯立馬就把他開除了。

在參照物選擇上，喬布斯相信創造美好客戶體驗的工業設計應該給人們把玩珠寶的感受，而不是那種擺弄技術產品的心情?！爸慌c最精美的珠寶做比較，從不與其他產品比較”是喬布斯不容挑戰的堅持。

在細節上，蘋果絕不茍且，它曾只因為白色外殼存在漏光問題，導致攝像頭帶閃光燈拍照時效果不佳，達不到令人滿意的程度，就讓白色iphohe4的上市延期了大半年，直到問題解決。

在包裝上，“先打開我”的設計、包裝盒的設計、折疊線、紙質和印刷……蘋果的產品就像是從時尚品牌店或最高檔珠寶公司買的商品。蘋果甚至在要尋找一家設計公司負責一項產品的設計時，專門研究了意大利的設計師，研究了汽車的設計，觀摩汽車的精度與完度、材料和顏色等等。喬布斯自己最喜歡干的事之一就是去公司停車場看各款奔馳車。

甚至在外人看來微不足道的地方上，比如早期的蘋果筆記本打開后logo是倒置的，因為設計團隊認為，用戶習慣應該是從正對logo的方向打開筆記本。但是最終喬布斯還是把logo給轉了回來，因為如果不轉過來的話，用戶感受到的倒置logo只是在打開筆記本前蓋的幾秒鐘，而觀察者的“別扭”卻要持續更長的時間。

甚至在普通看不到的地方，喬布斯曾經拒絕批準Macintosh內部某個硬件的設計，僅僅因為這個用戶完全看不見的零件外形不符合他的美學。

甚至讓蘋果飽受爭議的封閉系統，也是喬布斯希望能完全控制用戶體驗的產物。因為他認為，如果開放系統，就會有人為的改變，而這些改變將會使用戶體驗大打折扣，喬布斯不會推出用戶體驗打了折扣的產品。

神一般的喬布斯，用他的偏執，在用戶體驗上樹立了神一般的標準。

后喬布斯時代推出的iphone5，在眾人期盼中引發爭議無數。不過，對于iphone未來以及蘋果前景最無爭議的認識，恐怕就是如果蘋果喪失提供極致用戶體驗的傳統，那么蘋果就會從皇冠上跌落。

亞馬遜：為客戶，員工隨時可能上救護車

在中國用戶對電商的體驗中，亞馬遜不是動靜最大的一個，但是最近亞馬遜率先推出的夜間快遞服務，讓網購頻繁的年輕白領們大呼痛快和紛紛表達敬意。

其實，一直以來，亞馬遜對改善用戶體驗幾乎到了“癡迷”的狀態，并且亞馬遜有一位類似于喬布斯的，偏執狂般重視客戶體驗的CEO——杰夫·貝佐斯。

“創造世界上最重視顧客的公司”，被貝佐斯認為是其立司之本和目標，再怎么強調都不為過。“關鍵就是找到你認為真正重要的事情，然后針對它聚焦。”是貝佐斯的名言，也是他偏執性格的直接寫照。

在1997年致股東的信中，貝佐斯寫道：“從一開始，我們的關注點便是為客戶提供有吸引力的價值?！覀儓猿株P注購物體驗的改善，并在1997年對我們的書店進行了實質性的增強。我們現在為客戶提供禮物證書、1-Click購物，以及大量的評論、內容、瀏覽選項及推薦功能等。我們大大降低了價格，進一步提高客戶價值。口碑仍然是我們所擁有的最強大的獲得客戶的工具，我們感激客戶對我們所給予的信任。回頭客和口碑相結合，使亞馬遜成為網上售書方面的市場領導者?！?/p>

從那以后，在每年致股東的信后面，貝佐斯都會把1997年致股東的信附上，已成慣例。這種客戶導向的思維方式也深深影響了他的團隊，并從根本上改變了亞馬遜的運營體系。

充斥在亞馬遜工作生活中的一個影子被戲稱為“那把空椅子”，因為以前貝佐斯常常在公司開會之時刻意留下一把空閑的椅子，然后告訴他的經理們必須考慮現在正坐在這把椅子上的消費者——“那是現在這個房間里最重要的人物”，貝佐斯總是這樣對參會人員強調。

現在，他找了受過專門訓練的員工扮演，他們被稱為“提高客戶體驗專員”。當這些人皺眉時，亞馬遜的副總們都會戰栗。

貝佐斯的名言之一是“最好的客戶體驗無需客戶服務”，要區分開客戶體驗和客戶服務?！皬膬炔縼碇v，客戶服務是顧客體驗的一部分。顧客體驗包括最低的價格、最快捷的交貨、完全可以信賴的服務以至于不需要聯系任何企業員工。而客戶服務是用來應對那些真正不同尋常的情況的。比如說，我收到一本書，但是里面少了第47到第58頁?！笨蛻舴赵缴僭胶谩?/p>

除了保證要實現購物的便利，貝佐斯還常常對員工交待：“千萬不要讓顧客買錯東西。”他的要求是，通過亞馬遜的精湛而全面的服務，使每一位登錄亞馬遜網的人準確而且滿意地買到稱心如意的商品。

但是要嬌慣用戶還得要靠員工的努力。亞馬遜賓夕法尼亞的倉庫員工表示，他們經常不得不忍受嚴苛的考核目標，有時還得在38攝氏度的室外工作，而亞馬遜雇傭的救護車就停在倉庫的外面。

貝佐斯這種近乎狂熱的客戶導向最終也得到了回報。每年密歇根大學都會針對美國最大的225家公司進行客戶滿意度調查。亞馬遜數年以來在這方面一直領跑在線零售類公司，也常常出現在客戶滿意度最高的前十大公司名單之中。

保時捷：看看車停在你家門口的樣子

像保時捷這樣價值不菲商品的購買決策，通常不會是沒來由的突發奇想，而是經過深思熟慮，再三探聽、賞車、親自試駕后的結果。于是乎找到目標消費對象就非易事。在大眾傳媒上投放廣告針對性不強，靠口碑營銷，面又太窄。越不容易就越要去做。加拿大保時捷經銷商Pfaff就是這樣。Pfaff用“郭靖式”“笨”辦法的執著，解決了這一困境。

Pfaff去高級住宅區挨家挨的發送廣告。你會說去豪宅去發廣告不特別。那么Pfaff的特就特在它為每一家住戶制作了獨一無二的“一輛Porsche 911停在你家門前”的廣告！

一位攝影師、一位工作人員、一部保時捷911、一臺電腦、一部打印機是全部所需要的資源。方法是工作人員把車停在住戶家門口，攝影師找一個最美的角度，拍照，制作出史上絕無僅有，量身定制的廣告，然后打印出來，親手送入住戶信箱。挨家挨戶，不遺漏，不馬虎。

想象一下，這些豪宅區的大戶人家，應該鮮有不認識保時捷的，但是想過保時捷停在自家門口是什么樣的估計還沒有，而Pfaff想人之未想，讓目標消費者獲得獨一無二的體驗，別有一番用心，同時也達到了自己的目的，有32%的住戶預約賞車。

國內企業：最后的0.5

曾有中國企業家說過“我們過去做產品經常做到九成或者九成五。中國企業要跟國際上其他最優秀的企業競爭，就要把最后那0.5做到、做好?！被ヂ摃r代，“用戶體驗至上”的理念在中國基本與世界同步，很多企業也正在努力實踐。

比如，海底撈，除了被網友評為“人類無法阻止的海底撈”外，更有網友微博真情流露：“記得一次在青島找一家壽司店，誤入海底撈，沒想到對方服務員把我們一路送到壽司店，安頓坐下才回去。那次壽司我是真吃出了火鍋味～在客戶體驗上，海底撈堪稱國內餐飲業的‘蘋果。”

比如，支付寶。阿里巴巴集團董事局主席馬云曾將一段段來自用戶的抱怨作為公司年會開場秀，并且一上臺就說“爛，太爛，爛到極點?！绷R哭警察出身的總裁邵曉峰，罵醒未能意識到問題的員工。

正因為有這樣的努力，海底撈才會有成群結隊執著排隊兩小時也要等著吃火鍋的顧客，支付寶才能在2010年9月1日，日交易額突破30億，創新全球紀錄。

那他們能被稱為極致了嗎？也許他們還需要更多的考驗吧。

有一次，亞馬遜財務總監詢問貝佐斯，還要投入多少錢去試驗Kindle的用戶體驗，貝佐斯從容而堅定地反問：“賬上還有多少錢”？

中國有多少個這樣追逐客戶體驗的偏執狂企業？有多少這樣偏執狂式的企業家？