北京兒藝“下海”記

龔寒

2004年1月16日，作為北京市文化體制改革的第一個試點單位，北京兒童藝術劇院(以下簡稱“兒藝”)告別了18年的事業單位身份，變更為北京兒童藝術劇院股份有限公司

現任總經理劉方平稱之為“下海”。

錢從哪里來，如何轉變員工的意識，憑借什么做大?這是兒藝的難題，也是全國數千家國有院團正在或即將面臨的難題。

2011年5月，中宣部、文化部聯合下發《關于加快國有文藝院團體制改革的通知》，進一步明確了國有文藝院團體制改革的路線圖和時間表。

目前中國已有四成、近800家院團完成改制。文化部原副部長歐陽堅表示，除少數按照程序審批需保留事業體制的院團之外，其余院團要力爭在2012年上半年全面完成轉企改制的任務。

對于國有院團而言，一邊是多年來“政府是投資主體，專家是基本觀眾，得獎是唯一目的，倉庫是最后歸宿”的老舊模式，一邊是6000多家民營院團的激烈競爭，“華麗轉身”并不容易。

改革箭已離弦，關鍵是如何改?以北京兒藝為代表的先行者多年來的探索，或許值得借鑒。錢從哪里來

據統計，從上世紀80年代起，國有文藝院團演出總場數就一路下滑，1985年為74萬場，1990年為49萬場，到1994年降至40萬場，此后始終在40萬場上下徘徊。

與此同時，民營演藝企業2009年全年的演出場次超過70萬場，是國有文藝院團的近兩倍。從國外看，有的演藝企業年收入超過10億美元，是中國國有文藝院團全年總收入的近5倍。

文化部負責人曾表示，國有院團改革不是“甩包袱”，而是不得不改，不改就會喪失機遇。

關于錢的問題，政府對轉制后院團在一定期限內仍然撥付改制扶持資金，并鼓勵和支持各種所有制企業以控股、參股、并購、重組等方式，積極參與改革。

2004年，北京兒藝之所以被選為首家試點單位，一是因為人少，只有82人；二是因為有300萬家底，相比其他院團，“承擔風險能力強”。

改制前的兒藝每年真正來自演出的利潤只有20萬，其余都靠國家撥款，每年約200萬。員工不論干多干少，拿的都是2000元左右的工資。不少演員忙著在外頭接拍電視劇和廣告。

改制的第一步是由北京青年報社(以下簡稱“北青”)控股。作為北京第一家市場化的媒體，北青通過內部競聘，向兒藝輸送了一支有沖勁的管理團隊，負責市場運作。兒藝首任總經理王穎便是其中一員。

她回憶李長春2004年2月來調研時，說兒藝轉制有“三好”：一是股份制的形式好，轉制一步到位；二是控股股東選得好，有策劃、運作能力，有產業關聯度；三是試點單位選得好，有遠見卓識。

除了北青，兒藝其余4個股東分別是：北京市文化局下屬單位北京市文化設施運營管理中心、北京市教委下屬單位北京高校房地產開發總公司、北京電視臺下屬單位北京電視產業發展集團、北京市文化發展中心。

“這5家股東不僅解決了兒藝發展的資金問題，而且資源互補、強強聯合，為今后吸引更多的投資者打造了一個很好的占如各平臺。特別是由北青來控股，可以借助豐富的傳媒資源和文化市場運作經驗，迅速推進北京兒藝的轉制工作。”王穎說。

改到難處是人員

改制常說一句話：“改到深處是產權，改到難處是人員。”

在兒藝改制前后的2個月時間里，時任團長的洪連成最主要的工作，就是在辦公室里跟員工尤其是老員工聊天，做他們的思想工作，以確保平穩過渡。

在北京市委的支持下，兒藝的待遇實行了“老人老辦法，中人中辦法，新人新辦法”，退休員工和老員工的利益得以保障。2006年，所有原事業身份的職工全部轉為企業職工，采取一年一聘的方式，并逐漸完全過渡到現代企業管理方式。

不少員工還合不得“國家干部”的身份，為了轉變觀念，管理團隊開始帶著員工們參觀聯想等現代企業，組織大家去日本、香港“取經”，找來老師給大家培訓。

真正改變大家想法的還是市場本身。2003年，兒藝總收入只有77萬元，而改制后的2004年是2100萬元。2007年則是6246萬元，主要演員的月收入都已經過萬。

改制后兒藝每年有1／3新創劇目完全靠新人走市場，包括外請演員。“上年紀的老演員演不了新創劇目，就去演老劇目。有年暑期3個月我們就演了150場，老演員有的演得嗓子都啞了。幾百萬孩子的市場，我們一輩子都演不完，這樣就給每一個人都創造了發展機會。”王穎說，團里實行項目負責制，演員不排戲時就可以出去接拍影視作品。

讓觀眾決定創作

改制后2個多月，兒藝創排了大型魔幻童話劇《迷宮》，創作團隊包括先鋒導演孟京輝、電視劇編劇史航、作曲家三寶、周星馳的形體設計師詹瑞文，以及來自烏克蘭的視覺設計大師。這種陣容在當時的兒童劇創作中前所未有。

“我們研究市場，了解什么樣的戲才會有票房。排練中，還要請孩子們旁聽，看孩子的反應，孩子一走神，戲就要調整。”王穎說，“《迷宮》賣得最好的是300元3張的家庭套票，一家三口一起看演出，讓我們發現了現代家庭的一個新需求。過去每場戲只掙幾千元，連演員的工資都不夠。”

強大的創作力量，股東們強勁的媒體資源和文化產業運作經驗，以及通過競標選拔出的票務公司，使得《迷宮》當年的票房收入高達630萬元，平均每場票房收入10萬元，而此前兒藝每場最高只有2萬元。

另外，在劇場里出售的12種衍生品的收入也高達63萬元，創造了“邊廳文化效應”。

2006年，《迷宮》在臺北連續10天演出14場，取得了300萬臺幣(相當于75萬人民幣)的票房，反響熱烈。到2007年，《迷宮》已總共演出100多場，累計收入已超過1000萬。

之后，貼近觀眾創新劇目就一直是兒藝的創作原則。作家鄒靜之、人藝導演任鳴、音樂人齊秦為班底創作的《Hi可愛》演出31場，總收入524萬元，開創了兒藝首年排演即盈利的先河；《魔山》首次在大型體育館演出，首輪演出的總收入就有5507／元。

這些劇的主演們開始發現，自己在麥當勞里都能被小朋友認出來了。

盈利與公益

劉方平告訴記者，兒藝接下來的發展思路之一，就是積極跨地區發展，拓展兒童劇聯盟工程，實現文化共享。目前已經在長春、太原、烏魯木齊、青島等地聯合媒體或演出院團合資設立了4家兒童劇聯盟公司。北京兒藝向這些公司無償輸出劇本、劇目和版權，實現跨地域的合作經營。

“在長春，我看到不少孩子在看二人轉。全國兒童劇市場巨大，這種聯盟，一方面有很好的社會效益，能讓外地孩子看到了首都的精品兒童劇，同時輸出了我們改制的經驗，提高了我們的影響力；另一方面與巡演相比，更實現了兒藝劇目的本地化生產與演出，大大節省了聯盟公司的創排與演出成本。”劉方平說。

另一個發展思路就是多業態經營。早在公司籌建期間，兒藝就積極爭取政策支持，取得了幾個具有相當價值的營業證，如廣播電視節目制作經營許可證、音像制品制作許可證、社會藝術水平考級許可證、出版物經營許可證等，這為兒藝后來重新細分市場、開辟高端商業性演出路線打下了基礎。

幾年來，兒藝舉辦了蔡琴北京演唱會、李宗盛&周華健北京演唱會、帕瓦羅蒂全球告別演唱會、安德烈·波切利演唱會、郎朗鋼琴獨奏音樂會等。

劉方平說，兒藝當前最大的苦惱，一是依然沒有自己的劇場，“我們還像游擊隊一樣，到處租借場地，而沒有駐場演出，就難以形成品牌”；二是優秀兒童劇的劇本和創作人才很少，“相比于出價高回報高的影視業，演出這一業態還是弱勢”。

2005年，兒藝讓5000名來自山區和老區的孩子第一次走進大城市，到保利劇院看《紅領巾》。近年來，在商演的同時，兒藝通過公益專場和免費送票的形式，讓打工子弟小學學生、服刑人員子女、少數民族學生以及殘疾兒童、低收入家庭孩子免費觀看演出。

但《Hi可愛》等劇最高580元的票價也曾引起爭議，被指“缺乏服務兒童的誠意”，主辦方則表示“這種定價是對市場規律的尊重”。

在現任北京兒藝董事長王穎看來，國有文藝院團的特殊性就在于一方面以盈利為目標，要做大做強；另一方面，作為連接政府與群眾的文化渠道，承擔著文化大發展、大繁榮的歷史使命，易于受到行政干預，極為強調企業的社會效益。

因此，對于國有院團而言，除了要面對市場競爭的激烈、藝術管理人才的匱乏、文化消費力不足等問題，還需在盈利與使命之間找到平衡點。盡管這二者并不矛盾，但對于轉型院團管理者的魄力和智慧也是一大考驗。