軍隊工程項目全過程集成管理研究

鄧科樹 祁德偉

由于軍隊工程建設項目的多樣化和復雜性，軍隊工程建設項目的涉及面隨之拓展，參建各方之間的聯系越來越緊密，工程項目管理的難度也越來越大。為了更好地控制工程建設項目的工期、造價和質量，可以將集成管理理論運用到軍隊工程建設項目中去。其思路是以工程建設全過程為對象建立項目目標體系，再分解到建設項目各實施階段。最后由項目各參與方以動態聯合的形式組織在一起，對建設項目實施控制。

一、軍隊工程建設項目全過程集成管理的基本構想

工程項目的集成管理體現三個維度上，知識集成、全壽命周期集成和管理要素集成。

（一）知識的集成

工程項目管理中的知識集成的主要特點是從項目組外集成項目管理所需的知識和信息，幫助項目組進行有效的管理。其目標是在工程項目管理中最大程度地獲取、積累、傳遞、共享和利用各種知識，使每個工作人員在最大限度地貢獻知識的同時，也能享用他人的知識，高效、優質地完成項目管理任務。

本體論（Ontological）認為，知識集成可以分為個體知識（Individual Knowledge）、團隊知識（Team Knowledge）、組織知識（Organization Knowledge）和組織間知識（Inter－Organization Knowledge）的集成。知識集成的ITOI模型，如圖1所示。

圖1 知識集成的ITOI模型

個體知識的集成是ITOI模型的最底層，是軍隊工程項目的工作人員根據自己的專業知識和長年工作經驗，結合軍隊工程的特性，通過理性的客觀方法和感性的主觀推理，形成的與軍隊工程建設環境和條件緊密相關的認識體系。

團隊知識集成與個體相似，團隊不斷從更高層面的系統中獲取知識，這些系統構成團隊的組織層面環境和組織之間層面環境。除此之外，團隊還可以不斷從其成員中獲取知識，在不同的團隊成員之間共享的觀察、模仿和實踐可以通過社會化的方式構建共享的知識集合。

組織知識集成是指軍隊工程項目管理部門作為一個系統，由許多子系統、團隊組成，而這些團隊又由許多不同的個體組成。組織與其所處的環境持續相關，這又使得組織可以從更高的系統——組織之間層面獲取知識。另外，組成軍隊工程項目管理部門的團隊和個體從自己的知識集合中不斷為管理部門提供了有利因素，這些因素豐富了組織知識集合，并且激發了組織層面的知識集成過程。

組織之間的知識集成是ITOI模式的最高層次，是組織所處的環境，包括許多主體，例如建設方、施工方、材料供應商等。組織和其環境之間的聯系不斷為組織之間的知識集成過程提供刺激和知識，最終實現為軍隊工程建設項目提供足夠的智力支持的目的。

（二）全壽命周期的集成

全壽命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，是指工程項目集成化管理，將項目實施的整個周期從決策、設計、計劃、施工、使用到最后的后評價，各階段各環節之間通過充分的交流集成為一個整體。使得信息在項目的各階段間能準確、充分的傳遞，各階段的參與方能進行有效的溝通與合作。

因為工程項目的各個參與方是以自己的專業知識為基礎提供服務的，他們之間既有明確的分工，又需要進行密切的合作。為充分利用各參與方的專業知識，需要有暢通的集成化信息系統來保證各方及時獲得所需要的信息，從而能夠做出科學的決策。因此，為了充分發揮網狀虛擬項目組織結構的優勢，需要快速高效的集成信息系統作為管理的工具。如圖2所示。

圖2 全壽命周期集成示意圖

（三）管理要素的集成

軍隊工程項目管理要求決策者對工程的各個目標（成本、工期，質量）等進行權衡，這些項目目標都是項目管理中的控制要素，也稱管理要素。工程項目管理要素集成就是體現在改變各個項目要素獨立管理的傳統管理方式中，在實施項目管理時，從全局優化的角度將工程范圍、成本、工期、質量、勞動力、風險、信息溝通、招投標管理等項目要素加以全盤考慮。

軍隊工程項目管理階段的劃分。軍隊工程項目從項目管理的角度分析工程項目的各個階段，可以分為以下三個階段：一是階段的計劃過程，即進行計劃并且保持一份可操作的進度安排，確保實現項目的既定目標。二是階段的執行過程，即協調人力和其他資源，執行計劃。三是階段的控制過程，即通過監督和監測過程確保項目達到目標，必要時采取一些修正措施。軍隊工程項目管理階段包括了多個管理行為，每一個管理行為體現了項目管理的一個或多個目標，如工期、質量等。在工程項目集成化管理體系中，各個子目標即管理要素在過程中同時存在，并且彼此影響，將過程集成為能體現項目管理多個目標的一個整體。多個管理要素在項目管理過程中的共存和影響，是項目管理集成化的集中體現。

各階段管理要素的集成構想。各階段管理要素集成可分為兩部分。一是階段計劃過程集成。因為項目涉及許多以前從未做過的工作，計劃對于一個項目是非常重要的，這一部分有相對較多的項目管理活動，包括核心管理活動和輔助管理活動。核心管理活動完成項目必需的關鍵管理活動，這些活動互相之間有很明確的關聯性。在多數項目中需要按相同的次序來實施。輔助管理活動是指為項目順利完成提供支持的活動。核心管埋活動相比它們在執行的具體方法和時間上更為靈活，更依賴于項目的性質。任何一個項目管理過程都不是由針對各個目標的項目管理活動簡單的彼此疊加而成的。各個活動依據這種邏輯和時間的相互關系集成為一個整體。圖3表示了集成的階段計劃過程體系。

圖3 集成的階段計劃過程體系

二是階段執行過程集成。多項目管理要素并存的現象在階段執行過程中同樣存在。同樣也可以分為核心管理活動和輔助管理活動。在階段執行過程，各個活動間的邏輯關系和時間的相互關系，如圖4所示。

圖4 集成的階段執行過程體系

三是階段控制過程集成。工程項目集成化管理體系中必須有規律的評測項目工作，以便知道實施情況與計劃間存在的差異。各協作區域中存在的差異都被納入階段控制過程中，一旦發現出現了重大差異（如對項目目標構成威脅的差異）就需要重新正確實施計劃程序，對計劃加以調整。如果一項活動延誤了，就需要根據所延誤的時間，或根據對成本預算及進度安排權衡并調整。控制也包括對可能發生的問題預先采取防范措施。階段控制過程同樣也分為核心管理活動和輔助管理活動，如圖5所示。

圖5 集成的階段控制過程體系

二、軍隊工程建設項目全過程集成管理模式的實現方式

將集成管理理論運用于軍隊工程建設項目管理，應從以下幾方面著手：

（一）完善現行軍隊工程建設管理體制

現行軍隊工程建設管理的一些做法，已經不能適應軍隊工程建設實際，迫切需要根據“建管、建用、管用”分離的原則對工程建設管理體制進行適當優化。

使用單位應根據本單位的實際需要，在咨詢單位或勘察單位的協助下，向相應級別的工程建設主管部門報批工程建設地點和規模以及設計任務書，工程建設主管部門對使用單位上報的工程項目進行審查論證，核準該項目后向使用單位下達審批命令的同時應當將項目立項及預算審批文件下達給專業化的工程建設項目管理機構。受領軍隊工程建設項目任務后，軍隊工程建設項目管理機構立即組織力量展開軍隊工程建設項目的實施，通過招標方式選擇設計單位、施工單位和監理單位，待工程完工并通過竣工驗收后交付使用單位。使用單位不參與工程的建設過程，投資規模完全可以控制在項目立項審批的額度內，可以提高國防費的使用效率，符合國防和軍隊建設的長遠利益。

（二）模糊軍隊工程建設基本程序界限

軍隊工程建設項目從醞釀、提出、決策、勘察、設計、施工到竣工驗收，整個過程各項工作的先后順序是工程建設工作經驗的科學總結，是軍隊工程建設客觀規律的反映，但是這并不必然要求前后兩個階段永遠保持著嚴格的先后順序。項目建設過程中，在維持工程建設程序不顛倒、不替代的同時，不同工作之間進行必要的共同推進、前后遞延、左右配合、上下交叉也是提高建設效率不可或缺的途徑。隨著施工組織技術的發展，在一般工程建設中淡化或者適當模糊工程建設程序之間的先后順序，可以靈活處理勘察、設計、施工之間的關系。在充分論證的前提下，可以考慮勘察、設計、施工穿插進行。

（三）增強軍隊工程項目信息反饋平臺的功能

軍隊工程項目的信息反饋平臺，是指通過對網絡技術和計算機數據庫技術的應用，結合項目管理理論，實現對項目全過程的管理和控制，為項目管理職能部門和各級領導提供決策支持信息，達到協調項目目標控制，提高管理效率的目的。由于工程項目信息平臺在軍隊工程上的應用還處于初級階段，應對它的功能進行進一步的增強與完善。筆者認為軍隊工程項目信息反饋平臺至少應具備以下功能：一是通知與桌面管理功能，包括變更通知、公告發布等功能。其中變更通知是指當與某一參與方有關的建設項目信息發生改變時進行提醒和通知。二是日歷和任務管理，包括每個在建項目進度計劃的日歷管理和任務管理。三是項目通信與討論。在信息系統站點上，軍隊工程建設項目參與各方可以通過系統內置的通信功能進行通信，所有的通信內容在站點進行詳細記錄。另外還可以就某一主題進行在線討論，討論的每個細節都會記錄下來，并分發給有關各方。四是工作流程管理。在線完成信息請求、工程變更、提交申請及原始記錄審批等項目工作流程，并對處理情況進行跟蹤統計。五是項目信息集成存儲和處理積累項目信息，形成大量的信息儲備。進行定時的數據備份利用數據挖掘、人工智能等技術對項目的信息進行處理，預測項目工作進展，給出改進措施和建議。

（四）建立軍地相關部門聯席會議制度

軍隊工程建設管理是以項目為導向的，任何行為都要圍繞項目目標的實現。而項目目標的實現除了需要項目直接相關的建設單位、咨詢單位、勘察設計單位、施工單位、監理單位的主體協同之外，與外部環境的協調也是必不可少的。這里所說的項目外部環境，不僅包括項目周邊的自然環境，而且包括政策環境和社會環境。項目建設過程中，需要與地方政府協調解決的問題主要有項目選址問題、項目建設征地問題、項目建設規模或方案問題、項目施工過程的環境保護問題等。

建立軍隊和地方相關部門黨政主要負責人、專家、學者的聯席會議制度，對項目實施過程中遇到的問題進行現場辦公、協商解決是實現項目與外部環境協調的根本途徑。建立聯席會議制度，應對參加部門、人員類別進行規范。軍隊相關部門在項目立項后，要對項目實施中可能需要與地方政府協商解決的問題進行預見性分析，包括問題的發生時間、影響程度、協商預案等。項目開始后，只要相關事態發展到需要召開聯席會議的程度，便立刻根據預案邀請地方相關政府部門及專家學者進行協商，力爭盡快將問題的影響降到最低水平。

（作者單位：四川新津95538部隊）