淺議我國企業(yè)集團財務管理模式的選擇

［摘 要］為了加快企業(yè)集團的發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)集團的科學化,必須結合具體的國情以及企業(yè)運營環(huán)境的差異,建立科學的企業(yè)集團財務管理模式。本文探討了企業(yè)集團財務管理的諸種模式,并研究了在目前中國最適合采取的模式。

［關鍵詞］企業(yè)集團；財務管理；模式

［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）1-0070-02

在現(xiàn)代市場經濟條件下,大公司、大集團的作用日益的重要,已經成為現(xiàn)代工商企業(yè)的標志和民族產業(yè)實力的象征,當今國與國之間經濟實力的競爭,越發(fā)突出表現(xiàn)為大公司、大集團之間的競爭。中國要在激烈的國際競爭中立于不敗之地,屹立于世界之林,企業(yè)集團化發(fā)展無疑是經濟發(fā)展與深化改革必然選擇。建立既符合我國國情,又能與國際慣例接軌的具有中國特色現(xiàn)代企業(yè)財務管理體制,不僅是企業(yè)內部轉換經營機制的迫切需要,而且是企業(yè)走向世界,在世界經濟環(huán)境中立于不敗之地的現(xiàn)實選擇。

1 財務管理模式的內容

所謂“模式”是指某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。企業(yè)財務管理模式是指在一定社會環(huán)境下,對企業(yè)財務關系和財務管理活動各種要素按照一定邏輯進行綜合描述,反映各種要素基本特征及其內在聯(lián)系與結構形式的有機整體,是企業(yè)在資金籌集、運用、收回、分配等過程中對財務目標、財務環(huán)境、財務組織、財務觀念、財務制度、財務戰(zhàn)略等要素的綜合描述,把握這些因素,能夠更好地對企業(yè)資金進行管理,使企業(yè)能夠獲得更好的經營利潤。企業(yè)財務管理目標是指企業(yè)理財活動所希望實現(xiàn)的結果,研究財務管理目標,有利于完善財務管理的理論結構,有效地指導財務管理實踐;科學地設置財務管理目標,有利于優(yōu)化理財行為,實現(xiàn)財務管理的良性循環(huán)。企業(yè)財務管理組織結構是企業(yè)財務管理運行的組織保證,是財務管理模式的外部表現(xiàn)及直觀表現(xiàn)。財務管理組織機構因企業(yè)規(guī)模的大小而不同:在小型企業(yè)中,財務管理工作只是作為會計工作的一部分來進行的,工作重心是利用商業(yè)信用籌集資金和回收企業(yè)應收賬款,很少關心籌集資金方式和投資決策的選擇,隨著企業(yè)規(guī)模增大,財務工作會越來越重要,如財務分析與規(guī)劃、資金籌集、投資管理及贏利分配等;在大中型企業(yè)中,一般都設有獨立的體制,必須首先明確集團本身的組織機構及其一些基本的特征。

企業(yè)集團財務管理體制是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團各方面財務管理的權責利關系,規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確定的基本制度,簡稱財務管理體制。權與利歷來是企業(yè)集團及其成員企業(yè)關注的焦點,圍繞這一中心問題,采取集權型還是分權型成為企業(yè)集團管理所面臨的最大難題。集權與分權,從體制上關系著組織結構的設置與權責利的明確,從管理戰(zhàn)略上關系著集團總部對成員企業(yè)積極性的判斷及專業(yè)分工和團隊協(xié)作機制的塑造。企業(yè)集團財務管理體制按管理權限的集中程度可分為:集權型、分權型、相融型。

2 企業(yè)集團財務管理模式的形式

2.1 集權型

近年來,隨著經濟全球化的趨勢和互聯(lián)網技術的發(fā)展,企業(yè)集團紛紛組建,并且其中大部分在財務上越來越趨向于集權管理,對分支機構和子公司進行財務集中控制。企業(yè)集團要在外部競爭中形成較強的競爭力,必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對其資源合理配置,強調總部配置資源的權威性。

集權型財務管理模式是將子公司業(yè)務看做是母公司業(yè)務的擴大,所有戰(zhàn)略的決策與經營控制權(財務與非財務的)都集中在母公司,這種模型下的母公司擁有子公司的全部財務決策權,對子公司進行高度集權下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理,各級子公司沒有財務決策權,擁有的只是負責母公司所計劃的內容的具體實施。其特點是:集團內部的各項決策均由母公司制定和部署,集團內部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益,并最大限度地降低資金成本、風險損失,同時也可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源,達到機構健全、內部目標控制制度完善,使決策統(tǒng)一化、制度化。主要適用于企業(yè)集團規(guī)模不大且處于初建期,或子公司在整體集團中占有重要作用使母公司不能對其進行分權,或子公司的管理效能較差等情況。

2.2 分權型

“分權型”財務管理模式是指決策權分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。在這種分權模型下,子公司相對獨立,母公司不干預子公司的生產經營和財務活動,只對子公司完成受托責任的情況進行考核和評價。分權型的特征主要表現(xiàn)為:在財權設置、資本融入及投出和運用、財務收支、費用開支、財務人員選聘和解聘,工資福利及獎金等方面均有充分的決策權,并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況擁有更大的財務決策權。在管理上,母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司的經營活動,而是以間接管理為主;在業(yè)務上,鼓勵子公司積極參與競爭市場份額的活動;在利益上,母公司往往把利益傾向于子公司,以增強其實力。

2.3 相融型

“相融型”財務管理實質上就是集權和分權結合型財務管理。這主要由于上述的兩種模型出現(xiàn)了比較明顯的缺陷,這種模型才應運而生。“相融型”財務管理模式是指企業(yè)集團按產品、服務、客戶或地區(qū)劃分為事業(yè)部門,企業(yè)集團總部授予部門很大的經營自主權,使其能夠像獨立企業(yè)那樣根據(jù)市場情況自主經營,擁有財務決策自主。根據(jù)母公司集權程度的不同,這種管理模型又可以分為相對集權和相對分權兩種類型。相對集權的模型主要體現(xiàn)了集權制的優(yōu)點,避免了由于權力過于集中而造成的子公司缺乏積極性和活力,也有利于母公司對子公司實施有效的控制。這種模式比較適用于發(fā)展初期的企業(yè)集團,而發(fā)展已成熟,并且規(guī)模較大的企業(yè)集團則選擇相對分權的模式。

3 影響企業(yè)集團財務管理模式選擇的因素

企業(yè)集團在其發(fā)展過程中,會受到眾多外部或內部因素的影響,使其性質、組織經營等方面發(fā)生變化,這些因素本身及所導致的變化會對企業(yè)集團財務管理模式有所影響。

企業(yè)集團應采用何種財務管理模式？這個問題并沒有一成不變的答案。縱觀世界上那些發(fā)展歷史較長,經營較好的大型企業(yè)集團,沒有一家自始至終都采用一種管理模式。集團財務管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團目前所處的發(fā)展階段、集團內部的組織結構形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。各企業(yè)集團的實際情況不同,其內部的分權程度也就不同,其所采用的財務管理模式也就可能不同。所以,在選擇財務管理模式時,不應千篇一律,而應因時制宜。

經濟環(huán)境是指對企業(yè)財務活動有影響的一系列經濟因素,主要有經濟發(fā)展狀況、通貨膨脹、政府的經濟政策等。經濟發(fā)展的波動對企業(yè)理財有極大影響,最先影響企業(yè)銷售額,進而影響現(xiàn)金的流轉,財務管理人員必須做好準備,應對突發(fā)狀況。企業(yè)集團內部的組織結構是影響企業(yè)集團財務管理模式構建的關鍵因素。組織結構和管理模式是統(tǒng)一的,離開組織結構就不可能去談論管理模式,反之亦然。組織結構是組織內部各構成部分之間所確立的關系形式,它是否合理科學,直接影響到企業(yè)的運行效率。企業(yè)集團是多法人聯(lián)合體,更要考慮到組織結構對集團內部公司或企業(yè)的協(xié)調與控制。

企業(yè)經營方式及特點對企業(yè)財務決策也有所影響。就企業(yè)的經濟成分來說,有全民所有、集體所有,有個體經營、私人經營,還有中外合資、中外合作和外資經營,不同經濟成分的企業(yè),其資金來源和利潤分配有著顯著的區(qū)別,企業(yè)的財務制度很不一樣,國家在稅收、價格上所采取的政策也有差別。企業(yè)必須根據(jù)經濟成分來籌集資金、投放資金、分配收益、處理與各方面的財務關系。

4 我國企業(yè)集團財務管理模式的現(xiàn)實選擇

就目前我國大部分企業(yè)集團而言,應采用相對集權型的財務管理模式。主要原因如下:分權與控制的矛盾要求對子公司財務控制實行相對集權模式。由于發(fā)展中的企業(yè)集團往往伴隨著規(guī)模擴張而發(fā)展,在經營管理權分散的同時,容易出現(xiàn)財務失控,最終導致企業(yè)集團發(fā)展受到重創(chuàng)。如西方發(fā)達資本主義國家在20世紀20年代末30年代初經歷了一場前所未有的經濟危機,大批公司因財務狀況惡化而紛紛倒閉。財務會計的失控導致資金周轉困難是其中一個重要原因。我國巨人集團也是一例。巨人集團在發(fā)展過程中采用了控股型的組織結構,但在使各子公司保持較大獨立性的同時,卻又缺乏相應的財務控制制度，從而加速了企業(yè)集團陷入財務困境的步伐。為了在提高效率的同時不至于失去財務控制,客觀上要求建立相對集權型財務控制模式。

我國企業(yè)集團所處發(fā)展階段的限制。如果把我國企業(yè)集團發(fā)展的現(xiàn)狀放到整個國際環(huán)境中來看,應該說我國的企業(yè)集團目前仍處于發(fā)展的初期,集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未形成合力,沒有達到規(guī)模經濟,完全分權管理的條件還不成熟。從經濟實力看,我國企業(yè)集團還遠遠不能與國外大公司相抗衡。從技術開發(fā)和組織、管理水平來看,差距也很大。所以,母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權管理。依據(jù)產權關系,“迫使”子公司在其所劃定的范圍內開展財務活動。但是出于調動子公司財務人員工作積極性的考慮,母公司應將子公司的一些財務活動管理權(如生產經營權、一般性的投資權、一般性資產的處置權、普通財務人員的任免權)下放給子公司財務人員,而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大財務事項的決策權(如資本金變動權、重大投資權、重大籌資權、重大資產的處置權、財務機構的設置權、財務經理的任免權及預算的審定權等)集中于母公司,以實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控,通過適當?shù)姆謾?還可以讓母公司的財務人員騰出時間和精力參與整個集團的戰(zhàn)略管理。集團下屬成員企業(yè)的財務活動尚不規(guī)范，就單個企業(yè)而言,我國的大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉變的時期,尚未真正建立市場經濟所要求的公司法人治理結構。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實現(xiàn)了管理決策的科學化,而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在:集團財務管理體制不健全,管理各層次責權利界定不清；集團財務管理統(tǒng)合無力,子公司財務分權傾向嚴重,投資、籌資決策管理失控,資金分散嚴重；財務監(jiān)控系統(tǒng)不完善,對子公司缺乏有效的監(jiān)督控制等。以上問題的核心就是沒有處理好財務管理集權與分權問題,集團財務集權管理弱化,沒有形成責權明確、管理科學、切實有效的財務管理體制。尤其在財務活動中,由于受企業(yè)領導個人意志的影響,加之財務人員的素質也有待提高,于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金、私設小金庫等不合理、不規(guī)范的財務行為。

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［作者簡介］王勇(1979—),男,漢族,河北邢臺人,廊坊市經濟技術開發(fā)區(qū)社會保險管理所中級會計師,研究方向：會計和統(tǒng)計學。