激勵也有反作用

在一個復雜而微妙的群體中，任何獎懲措施都要顧及社會比較的相對性效果，激勵的，本質是一種相對論。

杰克·韋爾奇是通用電氣的前任明星CEO，但很少有人知道，他曾差一點離開通用。當韋爾奇以電子工程師的身份為通用工作一年后，由于表現突出，得到了1000美元的資金，他非常高興。但當他偶然得知同一辦公室的人都得到了同樣的獎勵時，他非常難過，在與老板交流無果后，他決定離開通用。還是他的上司加托夫同意額外為他加薪2000美元，才留下了這個業界奇才。

這就是激勵的相對遷移作用。

激勵機制是人類群體得以維系延續的重要基礎，尤其是對從一般群體演化升級到分工精細而嚴密的組織而言，激勵機制的健全與否及運行情況更為重要。如果你希望員工工作出色，你首先應當為他們提供出色的工作。但大多數工作都是枯燥乏味的，那么，你完全可以通過提供“出色的激勵機制”來彌補工作本身的不足。

中國是一個崇尚中庸之道的國度，在組織管理中，“不患寡而患不均”的傳統分配思維根深蒂固。員工評判激勵機制是否合理、得當，往往不是通過簡單的絕對價值的多少，而是戴上“社會比較”的眼鏡，來觀察相對價值的多少。這樣，激勵的相對性就應運而生。如果組織及其領導者不能深刻認識到激勵的相對性，并制定、完善和維護好激勵機制，其造成的危害將不容忽視，甚至可以說，激勵機制的失調乃至失效，正是導致組織走向衰亡的根本原因。

在組織中，激勵從來都不是只針對某一個人的。任何一點在激勵上的微妙差異，都會引發相關個體的相對剝奪或相對給予。由此看來，激勵是有邊際效益的。如果忽視了這一點，激勵就會走向原來目的的反面，即出現逆向獎懲。

激勵的相對性觀點包含以下兩層含義：一、激勵措施的直接承受者會對各項正負向的激勵措施的烈度進行縱橫交錯的比較，以判別這一烈度的相對價值；二、激勵措施不僅直接作用于承受者，也間接作用于周邊的關聯者。我們將這兩層含義定義為“激勵的相對性遷移”。激勵的相對性遷移，往往使貌似公平的“獎懲分明”失去了價值或意義。關羽拒封，正是一次典型的橫向社會比較結果。

要避免“激勵相對性”帶來的“逆向獎懲”，首先需要全面了解激勵的內涵。對大多數人來說，激勵就是正向的獎勵和負向的懲罰。然而，在“獎勵”和“懲罰”之間，還存著許多人視而不見的激勵盲區，即“不獎勵”和“不懲罰”。“獎勵”是用于正確行為的一種強化，但是，對正確行為的“不獎勵”，實質上就是一種“懲罰”，是對正確行為的一種懲罰，這會抑制正確行為的發生。同樣，“懲罰”是用于錯誤行為的一種弱化，而對于錯誤行為的“不懲罰”實質上是一種“獎勵”，就將“鼓勵”錯誤行為的發生。于是，激勵的相對性遷移就發生了。這當然不是領導者所愿意看到的。