關于加強商業銀行績效考核的思考

摘要：筆者就目前基層機構績效考核中存在的問題進行了分析，并就如何提高基層機構績效考核的科學性和合理性，促進國內銀行業和諧發展，進行了探討。

關鍵詞：商業銀行績效考核

近年，伴隨著國內商業銀行機構扁平化的推進，基層機構業務大量上移，其綜合管理職能日益弱化，導致績效考核的能力明顯不足，缺乏科學合理的考核評價體系。產品買單制的廣泛推行，雖在一定程度上調動了員工積極性，促進了業務發展。但由于“買單制”自身的局限性，也導致經營過程中出現“激勵過度”與“激勵不足”并存的現象。筆者就目前基層機構績效考核中存在的問題進行了分析，并就如何提高基層機構績效考核的科學性和合理性，促進國內銀行業和諧發展，進行了探討。

1 基層機構績效考核中存在的不足

1.1 考核管理能力偏弱

近年來，隨著商業銀行城區機構扁平化管理和網點轉型的深入推進，基層機構營銷服務職能明顯增強，而管理職能則相對弱化。原有的部分管理職能和后臺保障職能，如：辦公用品購置、憑證配送、會計核算、事后稽核等事項，逐步移交到分行后，基層機構的日常工作大大減少，營銷能力得到充分釋放。但隨之而來的問題是，人員數量縮減，部分機構不足10人；組織結構簡化，內部管理粗放。機構負責人只能把主要精力放在營銷上，充當“首席客戶經理”的角色，缺乏足夠的精力和能力組織嚴密的員工績效管理。同時，各機構之間考核辦法差異很大，個別機構尤其是一些網點支行甚至沒有成文的考核辦法，二次分配很不規范，影響了上級行考核政策的傳導落實。

1.2 員工績效考核工具單一

在很多機構，過分依賴于“買單制”，產品獎幾乎成了員工績效考核的代名詞。而“買單制”在激發員工營銷熱情，促進業務發展的同時，也帶來了崗位間工資差距過大、員工間矛盾日益突出、中后臺員工士氣低落等一系列問題。甚至出現“激勵過度”與“激勵不足”并存的奇怪現象，獎勵高的工作，員工搶著干，有時為爭取銷售業績，不惜誤導客戶乃至弄虛作假；獎勵低、無獎勵的工作，互相推諉，沒有工作熱情。重營銷、輕服務，重短期、輕長期的現象非常普遍，嚴重背離了上級行的政策導向。考核工具的單一，對“買單制”的過分依賴，是產生這一問題的主要原因。

1.3 激勵導向出現偏差

商業銀行的經營理念是以價值創造為核心，經營效益是層級考核的重點。但在基層機構的員工績效考核中，往往會出現很大的偏差。比如：上級行考核凈新增客戶，而基層機構對員工考核毛新增客戶甚至是新開立賬戶，無形中造成了員工重開戶、輕維護，短期傾向嚴重，違背了“以客戶為中心”的發展理念。又如：按目前銀行內部資金管理機制，活期存款的收益大大高于定期存款，但員工為了自身業績的穩定，更喜歡吸收定期存款，與總行以價格杠桿引導業務發展的初衷背道而馳。出現激勵導向偏差。

1.4 收入分配的公平性受到質疑

由于現有“買單制”覆蓋范圍有限，基層機構大量的工作內容并未納入到激勵范圍以內。特別是中后臺員工的工作尚缺乏統一的量化標準，難以實現與產品獎一樣的激勵形式。因此，基層機構在二次分配時，如果簡單地按營銷產品進行分配，中后臺員工幾乎無績效可拿。目前，普遍的做法是調劑平衡，即把產品激勵的一定比例調劑給中后臺人員。但這種平衡操作常常受到兩方面的同時質疑，前臺員工認為后臺員工侵占了他們的績效，而后臺員工則抱怨自己的工作得不到應有的尊重和體現，收入分配的公平性受到質疑，一定程度上造成了崗位之間的矛盾和沖突。

2 關于改進基層機構績效考核的建議

2.1 建立統一的員工績效考核框架

我們考慮按照“規則全轄統一，參數各行自定”的原則，由上級行逐步統一基層機構員工績效考核框架。所謂“規則全轄統一”，是指基層員工績效考核的整體框架保持一致，在績效考核的構成和分類方面為基層機構搭建一個堅固的平臺。所謂“參數各行自定”，指具體的考核參數，如：某項指標分值多少、產品買單價格多少、具體考核項目等，均由支行自行安排，提供充分的“靈活性”。一方面，可以把基層機構負責人從繁瑣的基礎性工作中解放出來，集中精力考慮發展問題；另一方面，統一的規則也為行際間的交流提供了規范的平臺，有利于先進經驗的推廣。

2.2 推進工作內容全額量化

為解決基層機構績效考核工具單一，過分依賴產品買單制，導致“激勵不足”的問題，我們考慮引入“平衡計分卡”的管理方式，推進基層機構員工工作內容的全額量化。在產品營銷激勵方面，依然堅持實行買單制；在日常工作激勵方面，采用計分評價的方式。具體來講，就是浮動績效與產品業績掛鉤，基礎績效按員工的累計計分進行分配。“平衡計分卡”的方式能夠有效彌補“買單制”覆蓋范圍窄的缺點，同時具有簡單、清晰、靈活的特點。計分的靈活性主要表現在，既可以正向計分，也可以負向計分；既可以定量計分，也可以定性計分；既可以累計計分；也可以先核定基礎分，再根據考核加減分。同時，對于臨時安排員工的工作，基層機構負責人也可以視情況加減分，有效緩解“有買單爭著干、無買單互相推”的現象。

2.3 提高績效考核效率

基層機構由于績效考核的技術手段不足，無法保證績效考核的準確性和時效性。因此，擬在“規則全轄統一”的前提下，由分行統一組織設計“績效考核模板”，基層機構只需要填入基礎數據，員工績效、員工當月工作業績等，就可以自動生成，以盡量減輕基層機構的日常工作量，提高績效考核的效率。

2.4 推進產品分環節定價

一個完整的產品銷售過程，涵蓋營銷、受理、處理、售后等諸多業務環節。要實現成功的產品銷售，既需要營銷環節的順利展開，通過客戶經理講解產品的特性和賣點，引導客戶產生購買意向；又需要受理經辦人員的及時“給力”，保證快捷迅速地辦理業務。只有各環節密切配合、無縫銜接，才能真正落實“以客戶為中心”的經營理念。

在目前的銀行買單政策中，產品激勵往往集中在營銷環節，對受理經辦環節激勵沒有明確規定，而是由基層機構根據實際情況調劑解決，往往容易造成營銷人員的一種錯覺，認為是受理經辦人員侵占了自己應得的績效，一定程度上造成了崗位間的矛盾。產品激勵應當是對整個產品價值鏈中每一環節及過程的激勵，補充完善現行的“買單制”，可以從推行“分環節定價”著手，對營銷和受理經辦環節分別明確定價，使各崗位員工的勞動成果都得到充分尊重和有效激勵。在定價標準上，既要體現“多勞者多得”，又要堅持平衡利益分配，避免營銷激勵不足的問題。

參考文獻：

[1]諸葛衍權.基層機構績效考核分配模式淺探[N].建設銀行報，2010-10-22(3).

[2]張翼.資源傾斜應有“度”[N].建設銀行報，2011-4-22(2).

[3]佚名.商業銀行績效改革之“得”與“惑”[J].銀行家，2007(3).