發電企業全面風險管理體系建設成果

摘要：基于“戰略與制度建設、業務流程、人員結構、管理報告、方法論、系統與數據”六要素模型，搭建了公司“全面風險管理”平臺，建立了公司“全面風險管理風險庫”、制定了公司“全面風險管理制度” 和“關鍵風險指標（KRI）手冊”；通過對制度及手冊的實施，形成了公司月度風險管理報告，為公司管理層正確決策重大事項、有效管控生產經營過程中的各種疊加風險提供了有力的技術支持。

關鍵詞：全面風險管理 關鍵風險指標

1 公司簡介

本公司位于遼寧省境內，南臨渤海，北倚燕山，西望山海關，東接葫蘆島，是聯接華北和東北電網的重要電源支撐點。公司成立于1998年，現由神華國華國際電力股份有限公司以50%的股權實施控股管理，遼寧能源投資（集團）有限責任公司、中國神華能源股份有限公司分別占35%和15%的股權。公司總裝機容量3600MW，是東北地區單機容量、總裝機容量最大的火力發電廠。

一期工程（發電A廠）安裝兩臺由俄羅斯引進的800MW超臨界燃煤機組，1990年立項，1993年開工，2000年雙機投產，填補了我國百萬千瓦級火電機組零的空白。二期工程（發電B廠）安裝兩臺1000MW超超臨界燃煤機組。兩臺機組分別于2010年2月12日、5月18日一次通過168小時試運行投入正式運行。同步建設全煙氣脫硫裝置，4號機組同步建設煙氣脫硝裝置。機組各項指標處于先進水平。工程榮獲了“國家優質工程獎30年經典工程”大獎。

公司以“創國際一流發電企業”為目標，科學發展，精益管控，持續提升市場競爭力和價值創造力，為穩定東北電網、促進社會和諧、繁榮地方經濟做出積極貢獻。

2 實施背景

東北電力市場需求較弱，迅猛發展的風電和水電搶占市場份額，導致火電企業發電空間被壓縮，煤炭價格不斷上漲，造成發電成本持續攀升。如何深入跟蹤和分析所在區域電力市場供需情況，量價兼顧地科學安排生產，努力加大市場份額，及時有效地適應市場這只“無形之手”對資源和生產進行重組和配置的調節，在競爭激烈的經營環境下避免決策失誤，提高公司在復雜變化條件下的應對能力成了發電企業的當務之急。

隨著二期工程（發電B廠）由基建轉入生產，本公司成為東北地區真正意義上的最大單機容量和最大總裝機容量的發電公司，如何建立以組織結構科學、管理流程順暢、制度設置規范、控制程序精細為特征的全面風險管理體系，形成風險控制的長效機制，提高駕馭復雜市場的能力，減少系統性風險發生的可能性，確保企業成為電網公司信得過的發電企業，從而，提高公司在東北電網公司的市場占有率是本公司急需解決的首要問題。

3 全面風險管理體系建設成果內涵和做法

全面風險管理體系建設就是要全面管理涉及公司整個生產、經營管理全過程。通過全面風險管理，提高風險管理過程中員工的參與程度和全員的風險意識、逐步形成風險管理文化，有效識別生產經營過程中所面臨的內外各種風險，建立完善的風險管理組織體系和預警機制，落實風險管理責任，確保信息暢通，避免決策失誤，在風險發生前通過避免風險、預防風險、自保風險、轉移風險等措施有效的降低風險發生的概率、縮小風險損失程度來達到控制風險的目的。最終實現公司生產、經營管理的“大安全”。

2010年5月底按照國華公司關于“發電企業全面風險管理”試點工作的總體部署，本公司作為國華公司第一家試點單位在原有風險管理的基礎上，開始與甫翰咨詢公司項目組密切配合，通過對公司生產經營全部環節的所有部門業務人員及公司領導進行訪談、下發風險調查問卷、召開公司領導參加的風險評估座談會等一系列工作，歷經半年時間搭建了本公司“全面風險管理”平臺，完成了“全面風險管理”體系建設，包括：建立本公司“全面風險管理風險庫”，制定本公司“全面風險管理制度”，制定本公司“關鍵風險指標（KRI）手冊”，制作“關鍵風險指標填報模版”，制作本公司月度風險管理報告模板。

本公司對開展全面風險管理體系建設工作高度重視，進行了充分的準備和周密的布置。聘請了具有豐富風險管理經驗的甫瀚咨詢公司聯手創建，成立了風險項目組，將全面風險管理體系建設工作分四階段進行。

第一階段（2010年6月-7月）是風險項目組對本公司進行風險診斷與風險管理體系初步設計階段；第二階段（2010年8月-9月）是風險項目組對風險管理體系開發完善階段；第三階段（2010年10月-12月）是本公司進行全面風險管理體系試運行階段；第四階段（2011年1月-12月）是本公司全面風險管理體系全面推廣及貫徹落實階段。

2010年6月-7月份，風險管理項目組根據國資委《中央企業全面風險管理指引》，并且參考了COSO企業風險管理模型中有關風險評估的理論和方法，基于“戰略與制度建設、業務流程、人員結構、管理報告、方法論、系統與數據”六要素模型，對公司的風險信息進行收集和整理，按照戰略、市場、運營、財務、法律形成本公司風險庫，共42項。

在此基礎上，風險項目組召開公司廠級領導參與的風險評估討論會，運用統一的、科學化的風險評價標準和程序，利用投票儀器的輔助，組織各廠級領導對42個風險的影響程度和發生可能性進行充分討論、評價，以收集公司高級管理層對各風險的評估，對風險進行排序，形成風險熱力圖。確定重大風險和一般風險。

風險參數應建立在公司的風險偏好基礎上，即公司為了實現自己的發展目標而愿意接受的風險程度。考慮以上因素，將風險發生的后果及可能性分為以下五類分值：

風險熱力圖（又名風險坐標圖）是把風險發生可能性的高低、風險發生后對目標的影響程度，作為兩個維度繪制在同一個平面上（即繪制成直角坐標系）。

繪制風險坐標圖的目的在于對多項風險進行直觀的比較，從而確定各風險管理的優先順序和策略。

風險坐標圖分為紅、黃、綠三個區域，公司可以承擔綠色區域中的各項風險且不再增加控制措施；監控黃色區域中的各項風險或補充制定各項控制措施；確保對紅色區域中的各項風險優先安排實施各項防范措施，或將其轉移。

通過風險管理項目的實施，為公司的全面風險管理工作提供了一套完整的、系統的工具和方法。

“全面風險管理風險庫”的建立，收集、匯聚了公司各業務領域的風險信息，通過整理確定了綏電公司42個風險、169個子風險，通過評估確定了公司管控的15個重大風險，并明確了風險管控的責任領導和責任人。

制訂了《全面風險管理制度》，以制度的形式明確了公司風險管理組織架構、職責分工、管理流程、風險報告體系。制作了風險信息提示模版、重大事項風險預控單模版、管控措施對接模版等，使風險管理制度化、規范化和日常化。

全面風險管理實施指標化的量化管理，提高了風險管理的時效性。風險預警體系是指公司通過持續觀察一系列統計指標和統計數據（關鍵風險指標）的變化，運用經濟計量模型和計算機信息系統等方式方法，對公司在經營活動中可能或將要面臨的風險危機進行識別，及時向公司管理層發出預警信號，是公司管理層能夠及時對運營政策進行調控，以防發生風險危機的預測分析及應對體系。

關鍵風險指標（Key Risk Indicator，簡稱“KRI”）是指用于監控風險事件狀況，體現風險事件發展趨勢，評價公司風險水平的統計數據。通過觀察關鍵風險指標的變化趨勢可以達到監控風險的目的，而通過比較關鍵風險指標數值與預警區間的數值，能夠起到對風險進行預警的功能。

“關鍵風險指標（KRI）手冊”的制定，將公司風險庫中的42項風險，分解成169個子風險指標。

各業務經辦人員對其所負責的KRI進行數據收集和計算工作，按KRI的填報頻率填寫KRI填報模板，對超過預警區間的具體情況及產生原因進行分析和解釋，并初步確定風險應對措施和實施時間供風險責任人參考。

我們根據國家（行業）標準要求以及上級公司的具體要求，結合公司自身實際情況，對于每一個指標均設置了預警區間，明確了責任部門。指標示例如下表：

關鍵風險指標填報模版和月度風險管理報告為公司全面風險管理提供了專業的操作工具和有效的決策依據。

本公司月度風險管理報告為公司管理層正確決策重大事項、有效管控生產經營過程中的各種疊加風險提供了有力的技術支持，達到與企業整體經營戰略相結合的風險最優化，保護企業不致因災害性事件或錯誤決定而遭受重大損失。

4 成果實施后所產生的效果

本公司適時引入的全面風險管理項目，通過制度明確了公司風險管理組織架構、職責分工及風險管理報告體系。使風險管理制度化、規范化和日常化。避免了之前的各部門分別獨立發起，缺乏公司整體層級的關注，可能造成風險遺漏現象。對一般風險和重大風險進行不同程度的管理和監控，從而使公司整體的風險水平降低到公司管理層可接受的水平。

2011年，公司正式推行全面風險管理體系，經過一年的全力實施，取得了顯著的風險控制效果。

機組非停次數、機組等效強迫停運率、應收賬款周轉率、發電水耗、脫硫效率、等等指標均提升到歷史最好水平。其中市場占有率在東北電網市場占有率排名第一。

實踐證明：全面風險管理是企業的核心競爭力，是企業保值增值的有效途徑。