基層電力企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)淺析

摘要：績效管理是一種能夠有效提升企業(yè)管理水平的先進(jìn)管理方法，在各行業(yè)中得到了普遍的推廣和應(yīng)用。電力企業(yè)在開展績效管理的過程中，如何結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出一套符合本企業(yè)實(shí)際的績效管理體系，是開展好績效管理工作的關(guān)鍵。本文以大唐琿春發(fā)電廠績效管理工作為切入點(diǎn)，剖析績效管理實(shí)施中存在的問題，并探索設(shè)計(jì)一套適合企業(yè)實(shí)際的簡單易行的績效管理體系，最終實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯與組織績效的協(xié)調(diào)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績效管理 電力企業(yè)

1 企業(yè)背景

大唐琿春發(fā)電廠坐落于中國、朝鮮、俄羅斯三國交界的邊境城市——琿春。企業(yè)成立于1985年7月。2003年12月29日，由全國五大發(fā)電集團(tuán)之一的大唐集團(tuán)公司控股管理，隸屬大唐吉林發(fā)電有限公司內(nèi)部核算單位。企業(yè)現(xiàn)有職工1614人，其中漢族1085人、朝鮮族443人、其他少數(shù)民族職工86人。目前，企業(yè)總裝機(jī)容量66萬千瓦，作為吉林省東部電網(wǎng)的電源支撐點(diǎn)，承擔(dān)著延邊朝鮮族自治州4.27萬平方公里，210多萬人口70%以上的供電任務(wù)和琿春市區(qū)400余萬平方米的冬季采暖供熱任務(wù)。

績效管理在中國還處于新生階段，特別是對(duì)電力行業(yè)，大家還都處于“摸著石頭過河”的階段。2011年，大唐琿春發(fā)電廠以集團(tuán)公司“大唐大舞臺(tái)、盡責(zé)盡人才”理念為引領(lǐng)，將績效管理作為企業(yè)本年度一項(xiàng)重點(diǎn)工作來抓，本著“工作有標(biāo)準(zhǔn)、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎(jiǎng)懲有依據(jù)”的原則，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)全面責(zé)任管理、全員業(yè)績考核工作。身為老牌國企，琿春廠人員素質(zhì)、管理手段都處在劣勢(shì)，本文旨在通過探索適合本企業(yè)績效管理的工作思路，與企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)相得益彰，最大限度挖掘人力資源潛力，出精品、出人才、出效益，不斷提升企業(yè)人力資源管理水平，打造企業(yè)核心競(jìng)爭力。

2 績效管理工作中常見的問題

企業(yè)開展績效管理工作，目的是以績效考核為手段，通過績效結(jié)果在薪酬分配、職務(wù)晉升、擇崗競(jìng)崗、選先評(píng)優(yōu)等方面的應(yīng)用，激勵(lì)全體員工持續(xù)提升工作業(yè)績，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)目標(biāo)。但是由于開展績效管理工作，涉及到企業(yè)各部門、各單位的密切配合，涉及到全體員工的切身利益，所以要有耐心和信心，要以如履薄冰的心態(tài)來組織此項(xiàng)工作的開展，不斷完善相關(guān)管理制度，不要希望一蹴而就，那是不現(xiàn)實(shí)的。以下是琿春電廠近兩年在開展績效管理工作中總結(jié)的一些常見問題，與大家進(jìn)行探討：

2.1 對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)存在盲區(qū) 電廠作為電力行業(yè)基層單位中的一員，所處行業(yè)對(duì)維護(hù)穩(wěn)定的壓力較大，考核勢(shì)必要影響一部分人的利益，通常為了求穩(wěn)，使得考核難以進(jìn)行。目前在基層電廠，無論從管理者還是基層職工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)都存在一定的偏差。管理者認(rèn)為，國企一向是以穩(wěn)定為前提的，穩(wěn)定壓倒一切，而在實(shí)行績效管理的過程中，必然有利益沖突，易導(dǎo)致員工隊(duì)伍不穩(wěn)定的情況發(fā)生，牽連企業(yè)各項(xiàng)工作。因此，管理者在績效管理體系建設(shè)上持被動(dòng)態(tài)度。員工則將自己視為被考核的對(duì)象，感到缺乏安全感，特別是將績效考核的結(jié)果與員工薪酬掛鉤后，大家對(duì)此較為敏感，多少會(huì)造成“抵制”現(xiàn)象。所以，必須要讓管理者和員工知道績效考核和薪酬激勵(lì)的重要性。要大力組織開展相關(guān)績效管理知識(shí)的培訓(xùn)工作，講解開展績效管理工作的目的和意義，提高全體員工在思想上的認(rèn)識(shí)，這是企業(yè)開展好績效管理工作的基礎(chǔ)。

2.2 缺乏激勵(lì)競(jìng)爭機(jī)制 電力行業(yè)其壟斷性質(zhì)使得企業(yè)內(nèi)部缺乏競(jìng)爭意識(shí)和危機(jī)感，在薪酬分配方面平均主義仍未根本改變，員工中只上不下，只進(jìn)不出的思想仍存在。企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭機(jī)制沒有真正建立，存在“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的弊端，使得有用的人進(jìn)不來，業(yè)績差的人出不去。電力企業(yè)員工應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)憂患意識(shí)，認(rèn)清行業(yè)面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)，樹立與企業(yè)命運(yùn)相連的觀念，在員工內(nèi)部形成一種競(jìng)爭、約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的積極性，優(yōu)化人力資源管理。

2.3 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)重點(diǎn)不夠突出 績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)關(guān)系到績效結(jié)果的質(zhì)量，通過近兩年績效管理工作的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)存在以下二個(gè)問題：一是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)存在著多而全的現(xiàn)象，重點(diǎn)不夠突出，造成目標(biāo)分解十分龐雜，組織實(shí)施存在很大的困難，績效考核效果也不是很好；二是在指標(biāo)的考核扣分標(biāo)準(zhǔn)上還存在一定隨意性，沒有全部做到同等重要程度的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)一致。所以在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，要突出重點(diǎn)，抓大放小，增強(qiáng)操作性。對(duì)考核指標(biāo)按照重要、比較重要、一般進(jìn)行分類，統(tǒng)一考核分?jǐn)?shù)，體現(xiàn)考核的公平與公正原則。

2.4 績效結(jié)果的應(yīng)用存在不足 績效管理工作能否按照企業(yè)決策者的意愿，真正實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)員工整體業(yè)績的目的，很大程度上取決于績效結(jié)果的應(yīng)用是否得到了充分的體現(xiàn)。單純拉開員工薪酬差距，并不是開展績效管理所追求的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，還要在員工的崗位調(diào)整、職務(wù)晉升、選先評(píng)優(yōu)、培養(yǎng)提高等關(guān)系員工發(fā)展和切身利益的各方面起到?jīng)Q定性的作用，才能使員工正視、重視個(gè)人的績效業(yè)績提高所帶來的變化，才能起到有效的激勵(lì)作用，從而提高企業(yè)的整體業(yè)績水平。

3 基層企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)

結(jié)合集團(tuán)已有的績效考核制度，以及一些根深蒂固的國企文化，我們要建立一套簡單可行的員工績效管理方案，來提高員工工作的積極性。這一制度主要目的一是要大家對(duì)于員工績效管理有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)，讓大家從接受它到認(rèn)可它；其二，就是提高大家工作的積極性，形成人員能進(jìn)能出、崗位能上能下、工資能升能降的動(dòng)態(tài)的人力資源管理體系。

3.1 績效目標(biāo)的制定 制定明確的績效管理目標(biāo)，是開展績效考核工作的基礎(chǔ)。企業(yè)的績效目標(biāo)要圍繞企業(yè)年度重點(diǎn)工作目標(biāo)來制定，員工的績效目標(biāo)要從企業(yè)的績效目標(biāo)分解而來，要緊密結(jié)合企業(yè)中心工作，要做到切實(shí)可行，具有操作性。各崗位員工績效目標(biāo)，一定要與本職工作相契合，通過努力工作能夠?qū)崿F(xiàn)，不要提出不切合實(shí)際的，超出員工能力范圍的目標(biāo)，否則將對(duì)員工發(fā)展及企業(yè)利益帶來損害。

3.2 績效輔導(dǎo) 為使員工能夠?qū)崿F(xiàn)即定的績效目標(biāo)，開展必要的績效輔導(dǎo)很關(guān)鍵。管理者應(yīng)時(shí)刻關(guān)注員工的各項(xiàng)工作進(jìn)展，加強(qiáng)與員工的交流和溝通，強(qiáng)化監(jiān)督與檢查，及時(shí)幫助員工解決工作中出現(xiàn)的各種困難；員工也應(yīng)及時(shí)向管理者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，主動(dòng)提出工作方案及現(xiàn)實(shí)困難，使管理者能夠掌握工作進(jìn)程，對(duì)工作目標(biāo)及時(shí)進(jìn)行修改和調(diào)整，保證工作質(zhì)量，提升員工工作效率和能力，以實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)。

3.3 績效考核及評(píng)估 按照考核時(shí)間劃分，基層員工績效考核分為月度考核和年度考核。月度考核包括崗位技術(shù)水平指標(biāo)考核、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)考核；年度考核指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)。針對(duì)基層員工績效考核的主要考核形式包括班組長考評(píng)、自我考評(píng)和同事考評(píng)。班組長考評(píng)，指上級(jí)對(duì)下級(jí)的考評(píng)。由于考評(píng)的主體是班組長，所以能較準(zhǔn)確地反映員工的實(shí)際狀況，也能消除員工心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受考核人（班組長）的疏忽、偏見、感情等主觀因素影響而產(chǎn)生考評(píng)偏差；自我考評(píng)，指員工本人對(duì)自己的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)所作的評(píng)價(jià)。這種方式透明度較高，有利于員工在平時(shí)自覺地按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)約束自己，但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在；同事考評(píng)，指同事間相互考評(píng)。這種方式體現(xiàn)了考評(píng)的民主性，但考評(píng)結(jié)果往往受被考評(píng)者（員工）的人際關(guān)系的影響。

對(duì)員工的績效考核，企業(yè)要努力實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果收集信息化、自動(dòng)化水平，建立考核數(shù)據(jù)自動(dòng)采集平臺(tái)；在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，要盡量使用量化指標(biāo)，減少定性指標(biāo)，以減少人為因素的干擾，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)定。績效評(píng)估要體現(xiàn)公正、合理、公開，才能起到激勵(lì)作用。在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)應(yīng)盡力使績效評(píng)估制度完善，令員工盡量滿意。

3.4 績效反饋 績效反饋是保證員工績效水平持續(xù)提升的關(guān)鍵。每個(gè)績效考核周期結(jié)束后，管理者與員工針對(duì)本考核周期績效完成情況進(jìn)行交流與溝通，通報(bào)考核結(jié)果，聽取員工意見，肯定成績，查擺不足，對(duì)考核結(jié)果盡量達(dá)成一致。重點(diǎn)針對(duì)本考核周期出現(xiàn)的不足，與員工共同探討，制定整改措施，確保在下個(gè)考核周期進(jìn)行改正。通過有效的績效反饋活動(dòng)，使管理者與員工都能清楚地認(rèn)識(shí)到對(duì)方對(duì)工作目標(biāo)的理解，了解對(duì)方的訴求，對(duì)企業(yè)及員工制定下階段考核目標(biāo)十分有利。

3.5 績效考核結(jié)果的應(yīng)用 績效結(jié)果應(yīng)用的范圍和廣度，體現(xiàn)了企業(yè)績效管理工作開展的成效。最基礎(chǔ)的應(yīng)用是在員工的薪酬分配上，其次就是在企業(yè)的選人用人方面。通過對(duì)員工的績效結(jié)果進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)員工的素質(zhì)、能力、優(yōu)點(diǎn)及不足，結(jié)合企業(yè)崗位用人需求，把合適的人用在合適的崗位上，通過績效結(jié)果實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，人盡其才。

考核還可以用于員工培訓(xùn)和進(jìn)行績效改進(jìn)，這是績效考核結(jié)果最重要的用途。通過績效考核，員工可以知道自己績效的長處及不足，對(duì)于績效不佳的員工，通過認(rèn)真分析考評(píng)結(jié)果，管理人員可協(xié)助其發(fā)現(xiàn)專業(yè)知識(shí)、工作技能方面的不足，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃，逐步提高其績效水平，提升員工素質(zhì)。

科學(xué)合理的績效管理體系能有效地激勵(lì)員工，改善員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而使其取得更好的績效，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。一套好用的績效管理體系需要在執(zhí)行的過程中不斷完善并嚴(yán)格執(zhí)行，使其始終與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，為企業(yè)發(fā)展提供支持，打造業(yè)務(wù)好、專業(yè)強(qiáng)、素質(zhì)高的人才隊(duì)伍。